NO4 潘刚

　　职位： 伊利集团董事长兼总裁

　　影响关键词： 危机管理 社会责任

　　经验与策略：

　　1、快速反应的危机管理能力：2004年底，伊利郑俊怀被拘的高管危机爆发后，潘刚临危受命，不采用“封锁消息”的错误建议，成功化解危机。

　　潘刚消除恐慌的独到经验

　　利益相关者策略

　　内部1、连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，有效沟通2、明确的“争创开门红”的季度工作目标 3、各事业部员工必须提出合理化建议

　　媒体敞开大门让记者采访，高管层集体会见记者

　　投资者危机爆发仅6天，邀请全国基金经理及大股东到内蒙召开投资者见面会

　　渠道召开伊利有史以来规模最大的1000人经销商大会，高层集体亮相

　　银行证明现金流不减反增，邀请现场参观

　　政府请呼市领导出面撑腰

　　2、强调企业社会责任导向：认为社会责任不仅是捐赠，而是帮助奶农们改变了以往单靠种植农作物为生的生存方式，走上了‘种草—养牛—卖奶’、‘养牛—牛粪还原土地—种草’的良性循环之路 ，保护生态。

　　标杆效应：

　　伊利危机处理模式，被其它快速消费品企业广泛研究总结借鉴。

　　局限与挑战：

　　蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销，在奥运营销大战中，潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样，西部地区的国企体制，在给潘刚带来资源的同时，也会带来很多限制。

　　NO5 周伟焜

　　职位：IBM大中华区董事长兼首席执行官

　　职业声望： 中国IT业教父

　　影响关键词： 人才本土化 外企CEO长青树 创新型文化

　　经验与策略：

　　1、外企CEO长青树的秘诀：短命是外企中国区CEO的顽疾，周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一，主张管理大中华区的人一定要在北京，真正融入中国市场，大中华区总经理不仅会代表公司做销售，也要代表公司与各方面的人打交道，能理解公司总部及中国区的多样性，这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。

　　2、师徒制培养本土人才： 最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右，9年后，周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理500多位。周伟焜战略性培养中华区的本土接班人，备选名单有3～4个人，并根据它们的弱项在全球安排相应的工作岗位。

　　3、柔性管理大师：IBM改变了制造型公司的监工式管理方式，在IBM已转变为以知识型业务为主情况下，公司管理采用柔性管理，如弹性工作制等。

　　4、在大象公司建立创新文化：即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策与社会创新。

　　标杆效应：

　　不少外企学习周伟焜的策略，撤销中国总裁，只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法，柔性管理等，不少中外企业均群起模仿。

　　局限与挑战：

　　“老顽童”周伟焜如果千挑万选，挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先，或许是周伟焜辉煌职业生涯最大的阴影。

　　NO6 胡祖六

　　职位：高盛有限公司亚太区董事总经理

　　影响关键词：资本改变中国 金融改革

　　经验与策略：

　　1、中外金融界沟通的桥梁：他一方面担任高盛有限公司亚太区董事总经理，同时兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任，中国华融资产管理公司专家咨询委员会委员，利用多种身份构建起的“中西桥梁”。胡祖六在国外投资者面前，更多讲中国的前景，而在国内，更多讲问题，讲差距。

　　2、助力大型国企海外上市：胡祖六执掌的高盛亚洲帮助中国特大国企中国移动、中国石油等等海外上市，在给外国投资者谋取了利益的同时，也帮助国企转变观念和文化，带来了国企最想要的资本、技术和管理的模式。

　　3、利用舆论影响影响金融政策：胡祖六力挺人民币汇率合理浮动，主动出击开放金融业，符合中国长远利益，引发争论；力挺国有商业银行引进国际投资者的好处，受到“银行贱卖论者”的质疑。

　　4、下一步目标：将来卸任高盛后，胡祖六打算去教书，教育影响下一代。

　　标杆效应：

　　作为中外利益沟通与妥协的桥梁，胡祖六是一个成功的标杆，至今仍保持中国护照的他，总能利用研究、媒体和上层关系，游刃有余地影响中国金融政策，帮助外资银行在中国做生意。

　　局限与挑战：

　　做为职业经理人，他理应为本企业争取最大利益，而作为没拿外国绿卡的中国人，又被赋予很多爱国的因素，胡祖六的痛苦在于，必须在外国资本与祖国利益之间寻求平衡。