作者：熊元

　　去往广东东莞的路上，摆在雀巢糖果业务副总裁及徐福记首席并购经理马克。戴维斯面前的就是这样一个问题。

　　2011年12月23日，创办已有30余年历史的徐福记正式在新加坡证券交易所摘牌。此前的一周，中国商务部也发文批准雀巢收购徐福记公司60%的股权事项。这场持续半年的收购项目，最终以雀巢出资17亿美元收官。

　　一切尘埃落定，马克。戴维斯也从雀巢瑞士总部前往东莞赴任。在北京见到马克时，他正从一个雀巢与徐福记员工的工作会议中抽身出来。现年45岁的他，彼时显得匆忙却不疲惫，看起来更像一名经验老道的职业经理人。“你能在北京抓到我，真幸运！”马克开玩笑地说，因为自从负责徐福记整合项目后，马克的工作和生活重心都在中国的南部。

　　除了熟悉基础业务，马克面临的最重要的任务便是与徐福记共同应对管理机制陈腐老化的问题。徐福记内部人士称，近年来由于公司发展速度太快，导致管理方面难以为继，“盘子大到管理已经跟不上了”。

　　长大的烦劳

　　臃肿的徐福记，却缺乏一颗年轻而有活力的心脏。

　　被雀巢收购之前，徐福记正在面临年轻员工观念的冲击。

　　“我们每天都在睡意蒙中睁开眼睛，勿忙奔波在上班的路上，经过十多个小时的身心历练后又拖着疲惫的身躯离开车间，匆匆躺下，就这样一觉到天黑或天明，又匆匆投入下一天的历练，没有梦想，更不敢奢望娱乐，这就是徐福记每天工作生活的写照。”这是2011年10月12日徐福记贴吧中一篇帖子的内容，至今还能在贴吧第一页找到。

　　如今在徐福记的贴吧中，还可以找到不少自称是徐福记员工的人，于2009年到2011年前之间发布投诉公司内部管理混乱的内容。

　　2011年底被雀巢收购前，作为一个大型台资企业，徐福记在中国大陆糖果市场是当之无愧的龙头老大。有数据显示，徐福记自2005年以来每年的销售量以20%的速度高速增长。

　　徐福记内部人士称，近年来，由于公司发展速度太快，导致管理方面难以为继。中国食品企业低门槛、低技术含量的现状致使徐福记的人才结构低，很多中高层都是徐福记10多年前自己培养出来的，也难以避免公司整体管理能力和研发能力落后。徐福记几乎在每个省都有省级分公司，省内又设立了很多子公司，总共数量超过120家。一个孱弱的心脏实在难以支持迅速肥硕的身躯。

　　“事实上，最初是徐福记提出想与雀巢合作，”马克说，“徐先生的愿望是把徐福记做成一家和雀巢一样的百年企业。因此，他们在确定与雀巢合作之前，花了8个月的时间考察雀巢。”

　　考察过程中的第一站选在了雀巢位于英国的两个研发中心。此后，徐氏兄弟才去到瑞士总部。“他们看到了雀巢作为一个典型的家族企业在实现100多年持续发展的过程中对人员的管理与培养。这正是徐福记希望拥有的。”马克如此表示。因为，徐福记要想解决滞后的内部管理问题，必须有足够的人力、资金以及研发能力。而雀巢正好可以弥补徐福记本身的不足。与此同时，徐福记在中国市场强大的渠道资源和品牌效应也正是雀巢所想的。

　　动手术

　　雀巢决定给机制陈腐的徐福记“动刀子”，输入的首先是人力资源。

　　“雀巢选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要通过其发展，获取新的增长，扩大市场份额。”雀巢大中华区总裁狄可为表示，“我们是瑞士的公司，所以我们的基因里面没有殖民也没有统治。”选定合作伙伴后，雀巢一般会保留对方的品牌、管理团队，并依然由企业创始人领导公司。根据雀巢2012年第三季度财报，并购银鹭和徐福记，预计将令雀巢中国[微博]2012年销售额比上年增加100%，达到50亿瑞士法郎。

　　因此，收购徐福记后，马克的第一步是让雀巢员工融入徐福记。“我们现在派驻了涉及市场、销售、供应链管理、研发和人力资源方面的人到徐福记，加在一起大约有20人左右。”马克说。对于雀巢派驻徐福记的员工，马克强调，必须是至少在雀巢工作15年以上的老员工。并且由于沟通的问题，目前常驻徐福记的雀巢员工中只有两位外国员工，“其中一个就是我。”马克笑说。

　　在雀巢工作超过20年的马克此前曾负责过雀巢其他市场的三个并购初期的整合项目。“在与徐福记合作的初期听取意见是非常重要的，只有充分的交流和倾听才能让我更加了解徐福记。我要做的首先是了解最真实的徐福记”。

　　融入徐福记的同时，雀巢也开始对徐福记的管理层展开培训。“雀巢总部的培训中心是向雀巢位于全球的员工开放的，也包括合资企业。在收购徐福记之后的一年中，已经有700名徐福记的员工参与到雀巢的内部培训中。接下来的一年会有2000-3000名徐福记员工接受来自雀巢的培训。”马克说。为了应对滞后的管理体制，雀巢对徐福记员工的培训目前主要集中在基础的管理培训，包括企业领导力、管理方式等。“我们每一周都会在徐福记开展特定主题的培训课程。通常一次会有10人左右参加，有时也会到80人左右”。

　　接下来，雀巢对于徐福记的培训重点仍然聚焦在管理层，而课程的主旨便是教授雀巢的管理理念和运行模式。

　　事实上，在整合徐福记的一年中，马克认为雀巢和徐福记之间最大的差别并不是西方公司和中国传统公司的不同，更重要的是新的管理理念和老一代企业领导者之间的差异。“我们认为雀巢在管理理念上更加年轻，而徐福记由于创始人已经不再年轻，在很多方面自上而下的机制都显得有一些滞后了。我们为他们带来了很多国际上新的管理方式和理念”。

　　作为最早进入中国的跨国公司之一，狄可为表示：“(我们在中国发展的)第一阶段基本上是建第一家公司，同时在推广雀巢这个品牌；第二阶段，在发展雀巢品牌的同时，和太太乐合作发展，某种意义上是建立合资企业方面的尝试；第三阶段，(我们)从去年一年或者一年半前开始通过60、40(注：指收购企业的股权比例)的合作方式，建立新的合资企业。”在狄可为治下的雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。在中国市场频繁发起收购，也昭示着中国市场在雀巢全球版图中的重要性。

　　雀巢在收购徐福记之后，不仅借助其原有的3.9%的市场份额一举成为国内糖果行业的老大，而且还得到了徐福记渗透全国的128个分销团队和20118个直接零售点，顺势完成了对中国二三线城市的拓展和布局。在收购银鹭和徐福记之后，雀巢已经在调味品、八宝粥、蛋白饮料和糖果行业中占据了统治地位。

　　中国味道

　　雀巢中国的食谱上，如今还多了花生奶、酥心糖....。。

　　11月2日，根据路透社消息，雀巢的新一项收购项目又有进展，以119亿美元收购辉瑞(PFE)婴儿营养品业务的交易已获得中国监管机构批准。今年4月，雀巢宣布将收购辉瑞婴幼儿营养品业务，并计划将此业务与现有的婴儿配方奶粉业务合并。这次并购预计将大大加强雀巢在中国婴幼儿食品市场上的地位。

　　“从雀巢的发展历史来看，并购一直是雀巢经营中非常重要的一块，而且我们很多的增长也是通过并购来实现的。我们把这种并购看成合作关系。”雀巢集团首席执行官保罗。薄凯表示。

　　雀巢集团分布在全球各地的480家工厂，每天平均要售出10多亿件各类食品。相比之下，徐福记的产品主要集中在糖果和糕点方面。虽然徐福记试图拓展做利润较高的巧克力产品，但并不尽如人意。与外来品牌德芙相比，徐福记在巧克力市场的推进并不理想。

　　为了解决徐福记的研发问题，雀巢将在东莞建立针对徐福记的研发中心，并且与雀巢在全球其他地区的研发中心共同组成雀巢全球研发系统。“在中国，我们已经有了两个研发中心，一个在北京，一个在上海。但是我们也会在东莞和厦门基于徐福记和银鹭再建两个研发中心，东莞主要是烘焙制品，包括饼干、沙琪玛等。我们希望能够结合当地市场的人才、资源、知识并予以应用。”保罗。薄凯说。现在，雀巢方面已经有4个代表在徐福记筹备建立研发中心。

　　而关于双方市场、渠道等方面的资源整合，马克则表示，在整合徐福记的一年中，雀巢和徐福记的重点并不在这些资源的融合上。“并购后的整合需要的是一段非常长的时间，在这个过程中我们首先需要了解徐福记最核心的运作方式，学习他们的强项。”马克表示。徐福记在中国市场已经拥有非常好的品牌效应和渠道建设能力。“雀巢花巨资买下一家公司，我们买下的正是这家公司的品牌、人力，还有他们的基础设施。我们现在更加关注的是如何实现徐福记的管理现代化，我们需要培养优秀的管理者和员工”。

　　虽然“吞下”了徐福记，但雀巢思考的仍然是如何借助徐福记的本地化经验帮助自己更了解中国消费者。“中国合作伙伴对消费者需求和中国文化的了解，对雀巢来说非常重要。”狄可为表示，“在中国，产品要获得成功，绝大部分情况下都必须要符合本地人的口味。我在中国已经14年了，但我从来没有想到他们会喜欢喝花生奶、吃酥心糖。”