海信神仙会 人才不能寅吃卯粮
海信“神仙会” 人才不能寅吃卯粮
撰文/覃怡敏
周厚健像刘备，不断地招揽天下英雄齐聚海信。他的案头每天都有与员工利益相关的大事小情，但他认为这一切还太慢了。
他们被誉为海信的“功勋人物”，海信的事业需要千千万万的海信人去成就。
5月下旬的硅谷，阳光灿烂。希尔顿大酒店内，一场特别的“融智恳谈会”正悄然进行。会议由中国企业海信主持，到场的六七十个海外华裔技术人才并未寄望于从会上收获些什么，例行到场即是了。
轮到海信首席科学家黄卫平博士讲话了，稀疏的掌声中，黄卫平从容地打开PPT，开始演讲。谁也没有料想，下一刻，场面发生了180°的变化。
之前毫不在意的与会者们迅速围住了海信团队，询问个不停。恳谈会一直持续到下午两点，自助午餐时也没有间断讨论。
这些海外人才中，遍布即将补充到海信的新鲜血液。如今，“调整人才结构”作为海信走向智能化产业结构调整的关键和整个集团经营方针的“重中之重”，正快马加鞭进行，人才这一海信第一资源正日趋走向存量化。
如果说创新俱乐部是玩的话，重点实验室就是在做，让这些技术创新的“点子”更好地落地。
“讲故事”招人 海信的未来在海外
原来，黄卫平博得“听众”的秘籍是“讲故事”：藉海信的人才战略提纲挈领，辅以海信到场的高管们真实的案例，以故事串连，用大量篇幅展示了海信人在海信成长的历史，包括海信的董事长、总经理，他们都是些什么样的人，以及他们的经历为海信带来的巨大贡献。
和那些与会者一样，海信副总裁王志浩(专栏)也经过了考托福、申请奖学金、读书、拿学位、找工作、买房子的全部过程，“但是我们现在走的路(创业经历)他们没走过”，这也是参与海信融智恳谈会的人所艳羡的。
硅谷，是“融智揽才”第一站。王志浩是第一站“融智”的主持人。
自由恳谈间，王志浩现身说法告诉留学生们自己的经历、企业的迫切，最后他半开玩笑地跟留学生讲，希望你们能够“非诚勿扰”牵手成功。留学生们都笑了，因为王志浩发现他们平时都看《非诚勿扰》。
接下来，以融智为方略的北美之行持续了半个月有余，再到波士顿、渥太华、加拿大。一趟西行，海信收获颇丰。硅谷第一站，当即就有5个人表达了回国的愿望。6月中旬，已经有两个北美之行中招揽来的人才与海信签订合同。就在记者采访的当日，海信集团人力资源部部长王志辉介绍，当天又有一位海归回来考察。
这为海信的全面智能化战略调整写下了重要一笔，以后海信的揽才计划将成为常规。在高端人才上，海信对软件架构、嵌入式系统开发、人机互动、人工智能算法以及客户体验领域中的佼佼者葆有了持续的挖掘性。海信相信，海信的未来在海外。
实际上，在海信此次转型“智能化”的过程中，黄卫平是一个至关重要的人物，亲自牵头了人才引进战略。用周厚健的话说，黄卫平像“传教士”一样，在海信上上下下、反反复复讲述智能化生活的前景和海信未来的创新之路。这中间，他尤其强调人对于企业的重要性。
黄卫平的加入本身也是海信“引进来”战略中的重大突破，实为海信“软创新”开路。他在被老乡兼大学同学——海信集团董事长周厚健拉到海信的平台上担任首席科学家之前，早已开始拓展海信人才引进的纵深脉络。
其中，海信互联网运营中心总监高雄勇是黄卫平耗时一年从盛大挖过来的人才，海信最早的海归之一王志浩也是由于黄卫平的关联加入海信。由于和黄卫平是发小，将近四十年的情谊，2002年底，王志浩通过黄卫平接触到海信，进而认识了周厚健，从而回国来到海信。
在黄卫平的背后，周厚健不遗余力地助推人才“引进来”战略的落地。引进来的人才有着土生土长的海信人难以一蹴而就的国际化视野。事实上，自90年代末、2000年初，海信就开始了大批引进人才的战略，一些博士团队进到了海信，开始为海信添砖加瓦。如今，引进来的人才，要么是技术研发的攻坚分子，要么则是管理的栋梁。
周厚健从不放过任何一个亲自说服和引进人才的机会。“海信智能电视第一人”、海信传媒网络公司CEO简志敏就是被周厚健所打动，亲自招揽进海信的人才。不管是技术型人才或是管理型人才，无论是直接引进的职业经理人，还是间接引进的专家和顾问，海信一律提供开放的平台。
而对很多“招揽来”的人才，薪水已经不再是最重要、最首要的条件。比如简志敏，他信任海信，他看中这是一家比较稳健的公司，更看中海信这个“提供舞台”的平台。
在海信，一些专家可以享受VP(副总裁)的待遇，海信希望以一些更长效的机制来留住和用好各类人才。
这个组织有磁性 创新俱乐部里“不挨批”
这是一个头脑风暴的集散地，参与者可以出点子、出创意、出洞见，这是一个务虚性的基地，大家可以充分发表言论、学术交流、互相培训，这同时属于不定期、不定人的开放性的社团组织。
在海信，这是智能化最前沿的急先锋，这个组织有点新，也有点不一样，这就是海信的创新俱乐部。
这个俱乐部是由周厚健委托、黄卫平牵头于去年下半年成立的，志在创新观念，打破常规，科学规划，系统建设，激活创新思维，在后台服务软件开发，互联网应用程序，用户体验，商业模式上寻求突破，旨在孵化海信的软实力。
有指向性明确的主题，创新俱乐部举行的会议，来得松散，开得激烈。在会上，每个人都可以放开言论讨论想法，“平常开的会是挨批多，这个不会挨批。”海信电器网络电视技术研究所所长成刚对记者笑谈。
创新俱乐部意在推动对于海信具有战略意义的颠覆性创新，要做海信“软创新”的传教士，让“软创新”成为推动海信结构调整的内生动力。海信此次的“智能化”战略就是在这个俱乐部中孵化的原型。
但光有点子是远远不够的。所以在创新俱乐部下面，紧接着，黄卫平继续负责了海信的重点实验室。
如果说创新俱乐部是玩的话，重点实验室就是在做，让这些技术创新的“点子”更好地落地，最终使其成为具有颠覆性意义的项目，推动商业进程，是一个攻坚的地方。
每每遇到一些战略性、基础性项目，大家就可以到重点实验室里，通过实验的方式，把创意洞见和点子落实到平台上进行探讨来证明它可行或者不可行，以及对它的产品原型、商业模式做进一步讨论。这对海信具体落实实施它的新战略，是一个更务实的平台。
此次北美之行的揽才计划，海信已经做好了后续准备，创新俱乐部和海信实验室将是留住他们的地方。
这些人中有的做的项目和海信现有的产业非常接近，人来了以后，能立马感觉到所带来的影响；另一些人可能涉及比较新的产业，还没有真正变成实实在在的事情。所以海信要给他们落地的平台。黄卫平告诉记者，“人来以后，我们的想法就是让他先加入创新俱乐部这样一个环境，像以前一样做出一个方案、计划，然后再在实验室的环境平台下，进一步把想法转化成产品，再通过多元化的方式来推动商业化。”
历史上，海信做过很多自己孵化的新公司，引进过不少团队和技术主导的新公司，探索成了一种习惯。所以海信希望通过商业化的一种机制，让鼓励创新的文化和体系能够在海信内部得以迅速上升。按照黄卫平的构想，上述有关技术创新的组织架构项目，可以不受企业传统习惯和日常事务的干扰。
海信正根据人才的不同，采取不同的方式，竭力鼓励他们更多迸发出思想的火花。实际上，在人才战略上，海信早在2002年就把双通道制度加入到了技术创新体系里。据海信集团副总裁郭庆存介绍，在海信，一些专家可以享受VP(副总裁)的待遇，海信希望以一些更长效的机制来留住和用好各类人才。
国企“当家难” 人才不能寅吃卯粮
“若不往外走，海信人就不知道外面是什么样，存在决定意识，想要改变就是不可能的。”谈到海信的人才“走出去”战略，周厚健语重心长地告诉记者。
在海信，周厚健总是在苦口婆心地告诉大家要走出去。在他看来，改革很重要，开放更重要。开放是作用于每个人的思想，只有每个人的思想跟上了，社会才会进步。海信正迫切地寻求改变。
在人力资源体系的建设上，海信其实算得上国内家电企业中准备较早的。2002年，周厚健开始牵头来构建海信的人力资源体系。到了2005年，周在做《忧患与挑战：海信的下个5年》讲话时极为惋惜地说，“可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多”。
又过去一个5年，周厚健对记者给出的结论是，依然做得还不够。
“在人才问题上，我们这十年来做得非常不好。”这是周厚健最近几次大会小会上都提及的问题。面对记者，周坦言，在人力资源基础管理上和人力资源的引进与开发上，他犯了很严重的错误。周厚健略显沉重地说，海信自身做得不好，海信所处的产权体系也不好。
关于国有体制与人才激励机制之间的不合辙，周厚健最近在一次内部沟通中反思：拥有一个比较能干的人才队伍，你必须有好的机制，但是海信作为国企，想做一些事情没有条件，特别是在股权激励上的困难。企业作为一个持续运营的组织，它更重要的是中长期的激励。
尽管如此，海信还是希望竭尽全力向主管部门争取，以为引进、用好、留住人才创造更好的条件。
在人才“送出去”上，海信正在尝试和借鉴一些国际化IT企业的成功模式。目前，海信的工程博士、硕士生的培养计划已在进行之中，包括与国内很多大学签好了协议，和国外一些学校已经开始了初步的探讨。郭庆存介绍，甚至在对方的研究生培养计划中，海信将成为合作伙伴。”
作为坚守海信的第一代人才，郭庆存不相信没有成功的可能。采访中途，他甚至不忘告诉记者：“各位如果有好的人才信息给我们提供，我们也非常欢迎，这个大门一直是敞开的，而且不论是硬件的还是软件的，我们都欢迎。”
未来全面 “智能化”
海信集团在做好传统产业升级转型的同时，及时布局智能交通、光纤通信以及节能环保等国家大力倡导的新兴产业，这些产业未来3～5年甚至更长时间内将成为企业新的增长点。
盯住主业做减法
1999年，为突出主业，海信砍掉了业已盈利的非主营业务，清晰了以电子为主的核心产业。
盯住主业做加法
2001年，海信面对当时主业单薄的问题，大力投资与主业相关的门类，尤其丰富海信的3C产业结构，形成技术结构合理的产业平台，构建3C产业之间相得益彰的效应。
布局智能化
2004年，将传统板块向高端产品靠拢、产业链向高技术构成延伸，产业架构整体向高科技转移。
智能战略升级
智能战略，不仅是“十二五”规划的重点发展方向，也是海信做出的一次重大转型。
智能交通
打破国外垄断格局 抢占高端市场份额
截至目前，海信网络科技公司共主持制定了7项智能交通国家标准，范围涉及交通信号控制、公交调度管理、交通信息服务、BRT(快速公交智能调度系统)等多个方面，其中“交通信号控制机与上位机间的数据通信协议”标准已正式颁布。海信智能交通已经成功覆盖华北、华东、东北、华南等大部分地区，并成功实施服务北京、青岛等地的奥运会城市道路交通管理工程，北京、厦门、常州、济南快速公交建设工程，上海浦东有轨电车智能系统等项目。据统计，海信智能交通的核心产品在国内城市智能交通管理市场已占据20%的份额，对最近兴起的 BRT的市场覆盖率更是达到70%。
光纤通信
开发光电转换模块 看好家电应用前景
海信集团是在2003年光纤通信行业最不景气的时候，正式涉足光纤通信行业的。从2008年起，接入网EPON技术开始成为主流，海信宽带在PON模块上的技术领先优势得到体现，海信一举成为国内最大的PON模块供应商。在PON领域确立技术优势后，取得市场突破。此后全面出击，将产品线拓展到城域网、数据存储网。在GEPON、SDH、GBE等光电转换模块上全面开花之后，公司的规模和效益也得到迅速提升。
智能家电
交足“学费”完成业内最完整的智能多媒体产业链
2002年海信曾联合新浪、阳光卫视在行业内率先推出了互联网电视。但最终由于产业链不成熟、不完善而夭折。2005年，海信开始布局智能多媒体产业生态链：2006年初重组整合海信宽带公司，2008年投资组建海信传媒网络公司，2009年启动智能电视开发，迅速打造出了一条基于光纤宽带接入、智能多媒体运营平台和终端设备操作系统、智能家居媒体中心及智能终端应用商城的完整产业链。2010年海信在国内率先推出基于自主知识产权操作系统的智能电视，同时开始提供丰富多样的电视应用商城服务。至今为止，海信在国内同行业拥有最为完整的智能多媒体产业链。
