外来户维新不变法
“外来户”维新不变法
撰文/白鹤
海信从不拒绝“外来户”，在这里他们有点像异类，但更像维新的急先锋。他们热衷于让海信脱下制造业的白大褂，穿上互联网的T恤衫。
“现在做电视产业很危险，在座的有几位还在看电视？”
这句危言耸听的话出现在2011年初海信集团的一次内部会议上，而海信正以8年来电视机零售市场的“中国第一”自居。
说这句话的是来海信不到3年却在盛大陈天桥(专栏)手下做了4年的互联网精英高雄勇，此时他的身份是海信互联网运营中心总监。
他不是哗众取宠，而是告诉海信高层这样一个事实：传统的电视机正在离我们越来越远。现在电视受众的平均年龄在45岁以上，年轻消费者已习惯通过手机、平板、电脑这些“小屏”去瓜分原本属于在电视机“大屏”前享受视听的时间。
电视机行业正面临着巨大的产业变革：如何让自己的大屏和众多小屏互动，并将年轻人的注意力重新召唤回来？
“在海信做平台的好处是，互联网的很多设想可以在电视机上实现。八年来我一直坚信，电视机是一个巨大的平台。现在最火的是移动互联，但是千万别忽视了移动互联一定要包括电视机。”
这是高雄勇跳槽的原因，也是海信这个老牌黑电龙头企业必须抓住的机会。这意味着海信这个务实、稳健、严谨的传统制造业企业要披上“智能化”的时尚外衣，越来越In。
也就是说，海信正在变酷。
初来乍到 “我像一个暴徒”
3年来，高雄勇这位在互联网圈里兜兜转的人物像一名坚定的传教士，不停地向海信传统制造业思维方式挑战。
去年，主持海信创新俱乐部的黄卫平博士给高雄勇布置了一个作业，要他系统地分析智能电视的现状及前景。“这份报告我写了8个月，中间一直在改，不停地跟黄主席联系。大年三十家里的网线断了，我就跑到网吧去改。”
高雄勇的心血没白费，他的报告在那次会议上得到周厚健的赞赏，并称之为海信的“软创新”，广为传播。
这份认可来之不易。
2008年初到海信，高雄勇干的第一件事就是“洗脑”，向大家普及“用户”的概念。“海信当时没有用户的概念，他们说的是消费者。原来海信把电视机交付给消费者，整个交易流程就结束了。但现在服务才刚刚开始，用户才和海信认识。智能电视为用户提供了几十种服务，我们要关心他们喜欢或不喜欢哪一种，为什么，这就是海信一直在讲的从产品转向服务。”
在高雄勇看来，很简单的一个道理在海信却行不通。他要自己建立用户中心，“绝对不能用第三方，这是命根”，却遭到了其他部门的反对和不理解。
彼时的高雄勇被别人看作一个“暴徒”，他孤身一人和其他人据理力争，争论几回都没结果。在讲不通的情况下，高雄勇决定不讲了，他找到黄卫平要求授权，自己做。“我告诉黄主席，这个东西丢了没有意义，以后你想做都来不及了，从一开始你就要做这个事情。”
高雄勇带着几个工程师开始建立海信自己的用户中心。他为了捍卫别人不理解的“命根”，得罪了不少人，压力很大。黄卫平再见到他的时候吓了一跳，“头发白了不少，人很憔悴。”但当他拿着数据分析表告诉大家，“我们现在有多少在线用户，每天上网多长时间”时，人们惊讶，“海信还能做这种事”。高雄勇终于把看不见的东西摆在了眼前，“其实海信很务实，你不把东西实实在在摆在那儿，没人信你。”
尽管这是高雄勇很得意的一件事，但是在海信“几乎90%的人不知道我做了这件事”。对于迫切要向智能化转型的老牌家电企业来说，新老人员统一认识十分重要。
周厚健则始终站在“维新派”的位置上，不遗余力地推动“软创新”，“高雄勇是一个用户意识很强烈的人，我认为这种观念非常重要，谁拥有了用户，谁才能拥有最后的能力。建立这种思维方式，他给我上了一课。”
对于企业内部新老员工不和谐的声音，周厚健觉得没什么大不了。“在我看来没有那么困难，原来的惯性接受不了，我就会帮他去推动，很自然，很平常，没有兴师动众，因为不接受的人仅仅是因为思维跟不上或者改变的迫切程度还不够。”
高雄勇原来和别人沟通想法，对方不是认为不重要，就是听不懂，但是今天他们会积极参与。“海信的执行力很强，企业文化里也没有派系之争。当他知道这件事非常重要的时候，真的会帮你，比你还急，这一点在国企很难得。”
他的日子越来越好过，“现在我们开始有共同语言了，有时候他们也会说，怎么现在到处说的东西就像你当初说的一样。”
高雄勇在海信身上也找到了根。“我从互联网来到海信，最大的感觉是踏实，互联网领域经常热血沸腾，有点像搞运动。海信绝不是这样的文化，我们正在转型，但不是说一下子所有人都开始转，而是一些关键的部门和人群先转型，再带动整个公司的思维转变。”
协同作战 从吵吵闹闹到相依为命
当海信决定让电视离互联网更近一些时，高雄勇的到来就不是偶然。他的同事青岛传媒网络公司总经理(简称“传媒网络”)简志敏也是以相同理由加入了海信。
简被周厚健称之为海信的“智能电视之父”，但他加盟更重要的原因是要促进海信内部的“血液循环”。
周厚健亲自参加各种创新会议，不遗余力地推动智能化战略。他曾寄希望于海信集团里最好的“金牛”公司海信电器完成这一使命，但“推动不快”，直到2008年海信传媒网络技术公司成立后，才有了实质性进展。
原有的老牌销售冠军，新晋的技术精英，“海归”和“土鳖”能否在组织、管理上融合？海信智能多媒体产业链怎样协同作战？
周厚健反思过，“海信一开始实行的是子公司制，这种分庭抗礼的现象会有。当时海信没有实行事业部制的根本想法就是让它更多地受市场机制约束，而不是权力机制。但子公司容易形成独立的利益体和小王国，这样一个集体就难以形成统一的意志。这是海信前一段的失误或者是我的失误。”
“智能化战略推进部”的诞生或许就是纠正失误的结果。它负责制定海信集团智能化目标与产品规划，统一管理协调集团多媒体、通信、家用电器、智能交通、智能商用设备、地产等子公司智能化项目。
“这个部门既有实权性又有专家性，不光是协调，还负责领导整个海信的智能化总体战略和智能产业的发展。”海信集团副总裁王志浩(专栏)是海信最早的海归人士，现在又多了一个头衔——智能化战略推进部的“部长”。
他认为，子公司“各自为政”本无可厚非，“屁股决定脑袋”，但王志浩现在要让几股力量凝成一股绳，除了落实组织和执行外，还要靠利益引导。“今年的电视卖得比以往还要好，很重要一点就是传媒网络公司对智能电视的支撑和运营，提高了品牌含金量。”
而当初传媒网络和海信电器股份公司的合作让王志浩一度头疼，“开始也打架，我要费大力气去协调。生产硬件的觉得要花钱养着研发，软件部门又觉得钱给得不够，现在他们谁都离不开谁，二者不是一种补充，而是一种必须。”
这种共生共荣正是家电企业智能化转型的必然反映，家用电器从一个孤立的电器产品转变成一个互联互通的网络终端。电视售出，产业才刚刚开始。青岛海信电器股份有限公司总经理刘洪新已经意识到，未来“靠卖单机赢利”的时代已经一去不复返，电视的“内容”以及与此相对应的增值服务、平台运营成为未来决定成败的关键筹码。
尽管传媒网络尚未盈利，但周厚健十分笃定，“现在海信烧钱的只有一个，就是传媒网络。最近很多次提醒志浩，不管有多大亏损，增加多少人员，研发人员的收入都必须保证。因为它的方向很正确，队伍水平也很好，按照这个方向和水平做下去的话一定有好的结果。”
越来越In 从白大褂到T恤衫
越来越多的高雄勇、简志敏聚集到海信，他们或来自互联网，或来自通信领域，这群穿T恤衫的家伙搅混了海信原有的“白大褂”味道。
在海信，穿T恤衫工作是一种奢侈。这个传统的制造型企业为了保持自己的严谨形象，要求员工着装正式，研发人员更是身穿白大褂亮相，以示严谨，以至于青岛人戏谑，“在公车上穿西装，不是卖保险的就是海信的。”
随着新鲜力量的加入，这个规矩在海信似乎有了突破，就像海信的品牌形象和理念设计也有了更具互联网意味的时尚变化。
用户体验、用户黏性、虚拟社区，这些原本与互联网捆绑在一起的概念，开始成为智能化海信必须琢磨的重点。
身穿T恤衫的简志敏不厌其烦地将自己设计的遥控器改了好几版，既要有完美的用户体验，又要符合制造企业的成本控制范围。“原来设计的遥控器太贵了，现在这个便宜了不少。”他手中的新遥控器借鉴了iPhone的形象，看上去更像一款时尚的MP3，而不是我们熟悉的电视遥控器。“我们的智能电视绝对不会用键盘，遥控器也一定是傻瓜操作，就是上下左右和OK键构成。智能化的东西绝对不能给消费者带来更多的麻烦，简单才是硬道理。”他认为只要用户体验做得好，应用内容丰富，就能把男女老少拽回到电视机前。
王志浩更是每天都在普及互联网理念，“在智能化时代，对企业来说最值钱的不是固定资产，也不是品牌，而是你有多少年轻的客户群。”他现在要解决的课题是，“如何提高电视机用户的黏性”。
未来彩电市场的竞争将不再比谁更薄、更炫、更有立体感，而是看谁更能满足消费者的个性化需求。“如果哪个互联网企业有远见的话，现在赶快跟电视机厂商结盟，海信的电视市场占有率是全国第一。我们结盟，既有终端又有应用，双方都受益。传统产业不往互联网、新兴产业走，他会失去生命力，但是互联网产业如果没有传统产业做支撑的话，他们就是空中楼阁。”王志浩对海信的未来十分有信心。
到底是家电IT化，还是IT家电化，区别已经不再重要，融合才是永恒的主题。正如海信从不拒绝“外来户”一样，包容和开放才是企业的王道。“海信的包容性不是一天两天了。我们领导班子11人里只有3人是大学一毕业就到海信工作的。我学物理，我知道一个开放系统才能吸收外部的力量”。
周厚健正在一步一步地实现他的诺言。高雄勇在这里已经不像当初有来到“孤岛”的感觉，他在创新俱乐部里一定能找到更多的知交好友和新话题。简志敏虽然仍会有一点“异类”的感觉，但他知道，“外来户”也会成为改变海信的引领者。
将来卖单机是没有前途的，在家庭当中智能化的东西一定是多屏互动，无线连接，十分精彩。
