采访/邢丽萍 白鹤 贺文 覃怡敏 黄河

　　54岁的周厚健，正在做一件看起来很酷、很挑战、也很需要想像的事：让亿万年轻人重新回到电视机前。

　　他已经悟透，谁拥有了用户，谁才能拥有最后的能力。

　　这家已有40余年历史的老牌制造企业，不希望被无形的机械式管理与僵死、刻板的制造业文化所禁锢，更迫切地希望，怀揣一颗“技术立企”的强烈制造业之心，亦能孵化出那种“破坏性的、颠覆性的创新”。

　　或许有一天，海信终将脱下制造业的白大褂，穿上互联网的T恤衫。

　　老兵新传 海信变“酷”

　　撰文/贺文

　　眼前就是“智能化”的美丽新天地，海信这样的老牌家电企业身在其中，仿佛最熟悉的陌生人。谁先入主，谁就掌握游戏新规则。

　　当年想像的三屏同传，现在海信都已经做到了。对于智能化，周厚健说，这是“我盼了一辈子的产品，是一场革命”。

　　牛仔裤、黑T恤，素来以务实、稳健著称的周厚健，如果这副行头出现在长枪短炮面前，将会是怎样的场面？

　　一定很有噱头！海信内部确实也为周做了这样一个“包装”方案，计划在今年5月中旬海信集团“全面智能化”战略的大型发布会上亮相。但是，坚持“不做秀”的山东大汉最终让精心设计这一幕的员工“失望”了。发布会开始前一刻，他一如既往地穿着稳重甚至有些略显保守的西装走上演讲台。

　　一个月后，在位于青岛市中心海信大厦23层的董事长办公室里，记者重提这个细节，海信集团董事长周厚健淡淡一笑，反问道：“乔布斯不是做人的惟一模式，对吧？穿T恤的有做成事的，穿衬衫的也有做成事的，对吧？” 周厚健拒绝以做秀的方式穿T恤亮相，但他正试图将更多喜欢穿T恤工作，受松散、放权的企业管理文化影响，崇尚开放性、灵活性的IT业、互联网业精英，引进已有40余年历史的中国老牌制造企业。

　　在海信工作已经29年的周厚健，正在做一件看起来很酷、很挑战、也很需要想像的事：让亿万年轻人重新回到电视机前。

　　无路可退 义无反顾的押注

　　周厚健比任何人都深知改变之于海信的迫切。海信内部曾做过一个调研，结果让很多海信高层都很吃惊：看电视的人越来越少，看电视的人越来越老，看电视的人越来越挑。更让他们担心的是，在大学里面“看电视”已经是一件很不时尚、特没面子的事。问题的关键出在电视本身，被动看电视已经不能满足，特别是不能满足年轻人的需求。这个调研结果，对于以电视业务起家、主营业务电视占到集团总营收近1/3、连续八年把持中国彩电市场头把交椅的海信来说，无疑是个坏消息。

　　在一次内部会议上，周厚健很明确地说，结构调整对企业而言是“饭”，但更是“命”。“饭”决定了你的生存质量，“命”就是决定着企业的生存。

　　从大学一毕业就加入海信，作为一名“老兵”，周厚健对转型并不陌生。

　　当下海信向全面智能化跃进，紧迫感丝毫不亚于2004年前后中国彩电业从传统CRT(模拟)到平板电视跃升时，海信破釜沉舟式选择“弃CRT、投平板”。

　　彼时，是TCL坐上“彩电大王”头把交椅第四个年头。包括TCL在内的不少中国彩电企业，都相信CRT电视在中国的春天才刚刚开始。所以，2004年TCL远征欧洲，大手笔收购掌握CRT核心技术的法国汤姆逊公司彩电业务。

　　而在全国电视市场排名第五的海信，则做了完全不同的选择。是年6月，周厚健正式对外预言，平板电视摩尔时代即将到来，并发布了海信Anyview全球平板战略。是年10月，海信平板电视跃居中国平板电视市场占有率首位。

　　但是，那时的“冠军”对于整个大市场都还是CRT天下的中国彩电业来说，就好像一颗石子投进大海。

　　海信甚至有些孤注一掷的选择，果真没有风险吗？海信集团主管电视业务的副总裁刘洪新对记者回忆说，当海信率先把城市市场的CRT撤掉时，内部曾有过担心，这样做会不会对海信电视的市场份额、市场规模有影响。

　　事后证明了周厚健和海信的眼光。到今年，海信已经连续八年把持中国平板电视市场第一，而现在中国的彩电市场已经几乎都是平板的天下。

　　“你说冒风险了吗？海信当时全力以赴上平板电视时，平板占到整体电视市场的比例很低，只有4%。有风险吗？是，你投入了很大就有风险。”但是，周厚健认为平板化是必然的，就像他现在认定智能化是必然的方向一样。

　　看准方向，就必须迅速出击，因为机会稍纵即逝。

　　周厚健很清晰地记得，在2004年他提出平板电视必须做时，业内都觉得他有些危言耸听，甚至2007年12月份时，还有不止一家企业提出来要“保CRT”。

　　“但回头看看，如果当时不进去的话，还能有活的企业吗？哪个企业不停CRT，哪个企业肯定死掉。就跟我今天讲的智能化这个事情是一样的。”

　　周厚健的语气不容置疑。“这个方向一定是正确的，不进去肯定是死，进去可能也死掉，可能也很困难，可能也很困惑，但是不进去肯定是死掉的！”

　　胜算几何 反转的底气

　　智能化是什么？

　　周厚健会很形象地告诉你：任何时间、任何地点，你都可以看到你想看的电视，不仅能看，还能玩。不仅是人和电视之间充分的互动，甚至是电脑、手机、Pad和电视等不同终端之间互联互通，内容共享。他觉得，那时的电视已经不能再用“电视”甚至是“智能电视”来统称，他更愿意叫它们“智能玩意”。

　　这样的场景，是周厚健曾经在脑海中构想过无数次的，“我盼了一辈子的产品，是一场革命”。

　　鲜为人知的是，六年前甚至更早时候，周厚健已经有了一幅海信“智能化”的雏形图。

　　2005年，海信推出“数字家庭系统D-Net Home”。海信集团曾经分管过技术研发的副总裁郭庆存说，这套系统的“魅力”就在于，将解决家庭里面电脑、电视等电子设备的互联互通。

　　对这个还是“襁褓”中的新事物，周厚健寄予了很多，他甚至亲自为这个“孩子”取名。“当时他跟我讲，D一定要大写。”郭庆存回忆说。有更大谋划的海信还为“数字家庭系统”制定了标准。

　　虽然在当时互联互通的技术趋势已经清晰可见，但是技术受制的因素也很多。尤其是面对CRT向平板过渡这一更为迫切的产业升级换代时，海信在执行层面最终选择了向后者倾斜。

　　现在回过头来看，当初相当模糊的技术构想，都已逐一清晰可见。“‘数字家庭’的那些功能，在我们的智能电视实现了，当年想像的三屏同传现在也都做到了。”郭庆存有些感慨地说。

　　眼前就是“智能化”的美丽新天地，前景广袤，像海信这样的中国家电企业既兴奋又忐忑，既熟悉又陌生。

　　“传统制造产业里，电视机从商场售出去，就等于产业链的终端，我们的服务结束。现在则不同了，电视机卖出去只是海信电视增值服务的开始，而且这个服务相当可怕，是永续的、停不下来的。”作为周厚健推进海信全面智能化战略的急先锋、海信集团副总裁王志浩(专栏)说。

　　只是，迈向智能化的道路，并非是一条康庄大道。更有甚者，这很很可能就是用中国家电企业的短板与对手较量的游戏。周厚健们都难以准确描述，智能化的征途上，谁是自己最大的对手。

　　“比我们强大的，比如谷歌、苹果，还有微软、惠普，还有一些IT行业的其他知名企业，他们在智能化运营后台上的确有优势，技术积累都要更厚实。还有我们临近的两家韩国企业，三星和LG。”海信集团副总裁郭庆存坦率地说。

　　值得庆幸的是，智能化对海信来说，并不全然陌生。过去十年中，海信在光通信、多媒体、移动通讯、信息等领域基于3C融合方向上的投入，甚至包括一些交了不少学费的项目，“打了水漂”的投资，走过的一些弯路，现在来看都是有价值的。郭庆存说，海信能否取胜，关键取决于此前十年的积累能否用好，并且坚持下去。

　　“智能化”一役，海信胜算几何？周厚健很肯定地说，方向一定没有看错，能不能做好，那是海信操作能力的问题。

　　从“土”到“洋” 老牌制造企业的蜕变

　　大幕开启，明星已经登台。天才的乔布斯，经他起死回生、带有离经叛道意味的“苹果”，翘首以待的拥趸，这是一场时尚、酷、炫的盛宴。

　　相形之下，包括海信在内的中国家电企业则多少有些“落伍”。

　　“实事求是地讲，海信的品牌影响力，特别是在领导市场潮流方面，跟苹果差距很大。多少年了，制造业的文化决定了海信就是务实、稳健。”王志浩反省说，在互联网经济时代，特别是新经济下，当企业面对的主力消费群是成长起来的80后、90后时，企业文化中的时尚因素，就显得尤为重要。

　　今年54岁，超过一半的生命都致力于营造“质量至上”企业文化的周厚健，已经被制造业的特质所深深浸染。如何让海信更炫、更酷？他确实没有办法。

　　但是，他不想被动认输，更不愿海信就此“变老”，“我知道这是问题，我也担心被思想保守的人扼杀掉”。更让这位制造业老兵有深深隐忧的是，无形的机械式管理模式会否禁锢死创新热情。

　　“怎么能把制造业的刻板、僵死扬弃掉，这是我们的认识问题。”一旦周厚健意识到这是企业发展的思维障碍，他会主动地请人来改变。

　　加拿大籍华裔科学家黄卫平博士就是周请来的布道创新的“传教士”。周厚健与他是大学同学。两人再度发生交集是在2000年前后，那时，黄卫平在世界光通信领域的名声已经很大。2002年经由他与周厚健和海信在光通信领域的商业合作，黄卫平博士成为海信的一员，两人有了更多思想碰撞。

　　“后来，我们的合作就不仅仅限于光通信了，包括创新思想的解放，包括其他产业方面的一些思路打开，所涉及的范围就越来越宽，越来越广。”言语中，我们能明显感受到周厚健对这位同学兼战友的信赖和寄托。

　　到2010年时，周厚健很恳切地请黄帮助海信搭建一个激发创新活力、鼓励软创新的平台或者组织架构。这就有了“海信创新俱乐部”的诞生。

　　这些新鲜的变化，是周厚健迫切希望的。他期待已经被制造业文化、管理模式深深浸染的海信，也能孵化出那种“破坏性的、颠覆性的创新”。

　　周厚健的办公室，面朝大海，远处是水天一色，常常能看到扬帆出海的船只。工作累了的时候，他喜欢凭窗远眺。这样的场景颇有些意味深长。海信上下常讲一句话，海信的未来在海外。

　　对话周厚健——海信不做秀

　　报时人和造钟人，哪个人更棒？报时人是很棒，他能报出来时间，但是不能让所有的人都知道时间；造钟人却能使更多的人知道时间。

　　数字商业时代：海信正在加大力度引入IT、互联网等非制造业人才，他们在海信的待遇不比在原来行业更高，有的甚至要低很多。你怎么把他们请进来，凭你的个人魅力？

　　周厚健：这不是主要的。应该是对这个企业有希望。在这个层面的人，追求利益是一方面，绝不是全部，事业的提升，有用武之地，有一个发展事业的平台，这些可能对他们来说看得更重要。

　　我们讲要留住人有三种方式：报酬留人、氛围留人、事业留人。

　　对于加入海信的人，我一定会跟他讲，如果想到海信拿一份最高的工资，那肯定你来错了。但是海信这里是一个干事的氛围，如果你想干一点事的话，海信可以提供这个平台。他来了可能会挨的批评多，但是会感到他被信任的多，对他想做的事情，海信会给他创造一个条件，搭建一个平台。

　　数字商业时代：外界看来海信比较保守，你认为呢？

　　周厚健：我跟你讲海信的发展过程，你们可能会说海信并不保守。

　　海信整个的发展是伴随着收购的，收购是风险最大的工作，海信从1993年就开始收购，当时在中国还没有产权的概念。

　　海信是一个国有企业，在90年代初国有企业最没落的东西就是分配方式，而且国有企业打破分配非常艰难，是非常敏感的一个事。海信在1992年就打破了大锅饭，而且是大幅度的打破，不是小打小闹的打破，我们可以把研发人员的收入一下子提高到企业平均收入的三倍。要知道，那时候国家倡导的是往一线职工倾斜，研发人员当时叫做二线职工，你们想想那个时候要打破这个大锅饭有多难。

　　再一个是“技术立企”，需要很大力度并持续进行投入，而且这个投入很可能打水漂了。就像有人问爱迪生，听说你发明灯泡的过程当中失败了几千次，他说我从来没有失败过，那是我成功的必经途径。

　　保守吗？我看也不太保守。

　　数字商业时代：这样的必经之路，可能更需要企业家的眼光和勇气。

　　周厚健：但是我们确实有保守的地方，在冒险的问题上，我们还是苛求不能冒生死风险。

　　就像我们收购科龙的时候，当时我们很多干部来找我们聊应该收购科龙。收购的时候，我提的第一个问题是——如果九个亿血本无归会不会影响海信的死活？

　　在业务上我不懂，很多事都是其他人分工来搞的。当时大家都很坚决地讲不会的，那么就把科龙收购了。大家如果说可能导致海信的死亡，那么这件事就不要讨论了。

　　这是海信保守的一面。不管谁来跟我讲这种保守会影响企业的发展速度，我都很难再改变了，因为五十多岁了，很难改变这五十多岁形成的思维方式。

　　数字商业时代：在智能化的道路上，海信有没有强的“操作能力”？尤其是当竞争对手环视。

　　周厚健：我只能讲海信有机会。依靠我的能力肯定不行，而且要依靠志浩、卫平、菅怀刚、简志敏、高雄勇等等一批人。

　　数字商业时代：你怎么有这样的眼光？

　　周厚健：这个道理就像一个人挖不动石头，但是他做得了机器，他把机器做好了，机器挖得动石头，石头就被挖开了。

　　所以，你搭建平台是很重要的，而不是你去挖石头，还是靠你搭建平台。

　　柯林斯的书(注：美国斯坦福大学教授吉姆·柯林斯与人合著的《基业长青》)里写的报时的人和造钟的人，哪个人更棒？实际上，造钟的人使大家都知道时间；报时的人是很棒，他能报出来时间，但是不能让大家都知道时间。

　　数字商业时代：海信要转型智能化，是不是意味着海信不再是一个卖产品的公司，而是卖服务的企业？

　　周厚健：不能。

　　如果把海信变成一个仅仅卖服务的，这种讲法我认为实际是……我认为是做秀。

　　海信从来不会去干做秀的事。

　　我只能讲这是海信向消费者提供的又一个新的产品，新的方式。海信不可以抛掉自己的制造力量，什么时候抛掉？那要看海信发展到什么阶段。

　　你能讲海信永远不抛掉制造业吗？那个说法也不一定。

　　制造业现在仍然是海信很重要的产业。这样说，你们很失望吧？

　　我肯定海信不会做秀，即使大家再喜欢这个做秀，我们也不会做的。

　　海信 老字号品牌 “换新颜”

　　40多年的发展历程，海信像管理产品生命周期一样管理海信的品牌，让海信的核心价值不变的前提下，通过自身形象和传播手法与时俱进的变化向消费者传递出一个不断创新、形象丰满的海信形象。

　　2011年海信标志升级

　　1.海信将在全球向消费者推出“智能，享你所想”(Life re-imagined)的品牌承诺。 这个承诺将在海信传统基因“创新就是生活”的基础上实现蝶变，将统领海信智能化产业的发展方向，传达海信智能化产品的核心价值。

　　2.创新观念，打破常规；科学规划，系统建设，激活创新思维，在后台服务、软件开发、互联网应用程序、用户体验、商业模式上寻求突破。为此，海信成立了创新俱乐部。海信创新俱乐部将热衷于创新、充满激情的年轻人聚集在一起，使他们在这个组织中充分发挥想象力，让创新像水一样在海信无孔不入。

　　3.调整人才结构，着重引进软件架构、嵌入式系统开发、人机互动、人工智能算法以及客户体验领域的高端人才。在集团决策层，成立智能化战略推进组织。该组织负责制定海信集团智能化目标与产品规划，统一管理协调集团多媒体、通信、家用电器、智能交通、智能商用设备、地产等子公司智能化项目。推动建设智能多媒体运营平台以及智能商店建设，不断提高网上服务在海信产业中的比重。

　　4.海信将借助智能化大潮提升变革产品形象，以满足消费者简约、时尚、个性化的审美趋势，使之更加贴近消费者审美标准。2011年内海信将推出革命性的智能多媒体系统平台，在视频、游戏、信息服务基础上，植入电视社区、智能家居、信息共享等功能， 使消费者彻底摆脱传统电视在空间和时间上对人们的束缚。让电视、手机、PAD通过互联网完全互动起来，让“电视”也无处不在，无时不在，将亿万年轻群体重新拉回到“电视”面前。

　　海信进入多品牌时代

　　2006年，海信以6.8亿完成对科龙的收购，海信形成“海信”、“科龙”、“容声”、“赛维”四个品牌绕行的多品牌时代。

　　从“青岛”到“海信”

　　1993年3月，“青岛牌”正式更名为“海信”，并导入了以蓝红相间的品牌标志“Hisense”为基础的CI工程，并将“海纳百川、信诚无限”确立为企业与品牌的内涵。海信开始初步形成了以企业文化与形象为基础的品牌运作思想，开始了品牌营销之路。

　　2000年4月18日，海信正式开始了大规模的形象转换工程，本着“国际化、科技感、亲和力”的原则，对原VI系统进行了调整，并于2000年4月18日正式启用。

　　从“红灯”到“青岛”

　　1970年的春天，终于研制成功了命名“红灯”的超外差式牌501型晶体管台式收音机，它成为当时百姓生活中四大奢侈品之一。

　　1979年，青岛无线电二厂被国家正式批准成为电视机生产定点厂并更名为青岛电视机总厂， 告别“红灯”牌收音机的生产，“青岛”牌正式登场。

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