9。自主经营体目标是让员工负更大责任。2008年11月，张瑞敏与韦尔奇讨论了“自主经营的绩效文化，让员工负更大责任的问题”。“当员工负起更大责任，则企业前途光明，否则就很糟糕”。

　　10。传统管理与自主经营体的区别。今年6月，张瑞敏在沃顿商学院论坛上发表演讲：“在传统管理中，是企业根据员工职务高低、工作成效大小来开工资，而现代海尔人单合一、自主经营体的探索，经营者要把自己手中所掌握的公司资产变为每位员工的资产，在人单合一的指导下，员工自主经营这些资产为用户创造价值，实现资产增值。”

　　沃顿商学院马歇尔教授评价说：“海尔‘人单合一’自主经营体，是对传统管理的颠覆。”

　　五、海尔的领导力管理妙在何处？

　　一个企业的兴衰，决定于领导团队的领导力、决策力和企业创新力。企业之间领导力、决策力的差距，也就决定了企业创新力的差距，自然也就决定了企业的命运。

　　(一)主管的领导意识

　　张瑞敏在第七届中外管理恳谈会上的演讲主题就是“没有思路，就没有出路”。他说：“搞企业，如果总不能先谋几着棋，赢的可能性不大。”“企业能不能搞好，在于领导不断悟出新观念，确立新思路，而后要把握好一个度数。”“如果海尔有一天没有别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。”

　　(二)主管的职能和角色境界

　　张瑞敏提出：企业主管“不应该仅仅是舵手或船长，更应该是船的设计师和船主”。“企业领导就是做两件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么领导时，他说：“一靠以身作则；二靠个人权威。总裁的最高境界是靠精神来指挥，要少抓业务，把时间花在多创造工作条件上，让别人去抓业务，并承担相应的责任。”

　　(三)主管的“二次决策”

　　我曾经请教张瑞敏：“什么是企业领导工作中最重要的经验？”他说：“就是二次决策。二次决策有两层意思：一是领导思想领先要先提出方案，供团队思考，可不在一次会上做出决议；更深层次的二次决策是在对重大项目做决策以后，还要针对这个决策所产生的后果再作决策。这就稳妥多了。”所言极是。这次引起世界危机的次贷危机就是银行、贷户与政府都没有想到针对金融衍生产品的社会后果，再做决策。

　　世界银行副行长林毅夫在谈到这次危机惨痛教训时，很感慨地说：各国银行行长、诺贝尔奖的经济学家都不认真负责地针对产生的问题再做决策。国内《劳动法》也不同程度地存在这个问题。

　　(四)主管的“三只眼睛”

　　在世界经济论坛上，张瑞敏提到“企业要长三只眼睛”：第一只眼睛盯着企业内部，发挥员工聪明才智；第二只眼睛盯住用户的需求，用户利益至上；第三只眼睛盯住外部大环境变化，抓住机遇至上。当今，第三只眼睛尤为关键。

　　(五)干部职责与要求25条

　　美国麦肯锡咨询公司程嘉树先生在回答我“中国企业最大弱点是什么”时说：“中层干部执行力是个最突出的弱点”。企业主管的最大担忧是“力不从心”，“执行不力”。那么海尔是怎样做的呢？

　　1。“海尔是海，企业是人”战略确定之后。“一切决定于干部。海尔是容人育人之海，海尔命运决定于员工，更决定于干部的素质”。

　　2。“人人是人才、赛马不相马”、“竞赛、竞争不是一次定终身”。“分权、授权与监督结合，实行干部红、黄牌制度”。员工实行“三工”(优秀工、称职工、待岗工)互相转换，从而调动员工竞争上岗的激情，让“考核答卷会”成为“竞赛会”。

　　3。全球化决定管理意识：“世界是我的一切，而非我的一切是世界”，“世界是我们的人力资源部”，“阻挡我们的只有我们自己”。

　　4。“管理干部的职责就是制定总战略、担任战役总指挥，成败在于领导指挥能力”。

　　5。“干部要有创业、创新的两创精神”。“领导力的背后就是两创精神”。

　　6。“干部的思想境界决定企业命运，也决定自己命运”。

　　7。“干部与员工的要求不同：员工是成就自己，干部是成就别人”。

　　8。“干部如只扮演‘负责人’角色，就只能当官；如扮演成‘经理人’的角色只会要‘数’，追指标，做表上报；如扮演‘经营人’，就必然着眼于市场竞争力，创新能力和实效”。“干部要给员工提供创造价值的平台，使员工有参与经营的机会，鼓励帮助员工学习成长”。

　　9。“干部要静下心来做两个细化工作：一是把全球化的市场细化到每个人的市场；二是把集团的大自主经营体细化为每个人的具体自主经营体”；三是“一个部门的精神状态，就是一个部门领导的精神状态”。

　　10。“干部胸襟有多大，市场就能做多大；对用户理解有多深，企业创造价值就有多高”。

　　11。“干部有三态：自己发现问题、自己解决问题就有了主动权；自己发现问题，由别人解决问题，也还是负责任态度；等别人发现问题，就成问题了”。

　　12。“干部要处理好三个关系：一是企业再造与员工再造的关系；二是投入与增值的关系；三是作为船长的干部与船改装再造的关系”。

　　13。干部“不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源”。

　　14。“干部在‘经营人’过程中，首先是‘经营自我’”。

　　15。“干部‘经营人’有三重境界：一是尽己之能；二是尽人之力；三是尽人之智”。

　　16。“干部的最大特征是‘我要干，我会干，我干好’”。

　　17。“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。

　　18。“当干部不知道问题背后有什么问题，就离失败不远了”。

　　19。干部“要保持自强不自闭、自谦不自恋的心胸境界”。

　　20。“凡是在员工中重复发生的问题，一定是干部的工作有问题”。

　　21。干部要懂得“绩效是‘果’，模式是‘因’，动力是‘人’”。

　　22。干部“要向预算要绩效，才会有绩效。向预算要途径，才会有‘日清’。预算到人到事，企业才有竞争力”。“预算核算到人，目标执行优化到人”，“干部要将品牌增值细化到人，才能实现全员增值管理”。

　　23。“干部管理四大特征：一是无上下级，只有市场目标和市场关系；二是工作没有起终点，只有把握市场变化，不断创新；三是一切为了建设有竞争力、有活力的市场终端；四是要求干部有来自市场的‘自我驱动力’”。

　　24。干部要认识到“不能闭门套算，与员工博弈，而是要走进现场，在开门沟通、全员参与之中建立创新盈利的平台，要认识到‘智慧在终端’这个理”。

　　25。建立合理的干部年薪制度。

　　1)干部薪酬公式是：收入=基本薪酬+提成-损失。每位管理人员都能在这三档中找到自己的基本薪酬，每人都可算出自己的盈亏。“没有经营损益表就不开薪，损益表是手段，市场开拓力是目标”。“经营损益表是干部经营管理的思路和结果的体现”。

　　2)“干部之间不挤地盘，要挤市场，以市场开拓评价干部成绩”。

　　3)在分配上做到三重要：“一是留足企业利润，是为了上交政府税款和回报股东投资；二是挣够市场开拓费用，为了做大用户；三是盈亏都归自己，是为了让员工做大”。管理

　　责任编辑：杨 光

　　企业在市场经济中所处的位置犹如一个斜面上的球，向前发展需要动力，巩固发展需要支撑力。(1995年3月刊)

　　坚持名牌发展战略，迎战国际市场，是中国工业发展的必由之路。(1996年12月刊)

　　一个企业，生存与发展的关键在于有个发展思路。(1998年2月刊)

　　一个没有名牌的生产企业，今后只能是别人的生产加工基地。(1998年2月刊)

　　名牌是企业生命的牌子，可以说是“命牌”。(1998年11月刊)

　　管理知道不难，想到也不难，但做到就难。而要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。管理工作的本质不在于知，而在于行。(1999年1月刊)

　　充分发挥每个人潜在的能量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续稳定发展的秘诀。(1999年2月刊)

　　我们最大的问题，是笼罩在我们心中的畏难情绪。正因为我们竞争力还不强，我们才越需要走出去，到国际上去提高自己。(2000年6月刊)

　　一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。(2001年9月刊)

　　创新就是创造性地破坏。就是把原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡。(2001年10月刊)

　　一个企业，如果有一天在市场上被淘汰出局，并不是被你对手所淘汰的，一定是被你用户所抛弃的。(2002年4月刊)

　　名牌没有国界，企业没有边界。这两个要领如果不被接受的话，对入世的所有挑战和压力就没法应对。(2002年9月刊)

　　企业最难的是它正确决策的后续决策。市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。(2004年8月刊)

　　中央领导评海尔创新

　　1.2008年7月，胡锦涛总书记考察海尔时说：“在现在经济情况下，就是要像海尔这样推进自主创新，提高企业国际竞争力。”

　　2.2009年1月，温家宝总理考察海尔，对海尔的创新精神给予很高评价。温总理说：“海尔成长历程，是我们非常关注的。我觉得，海尔已经取得的成就说明：自主品牌、自主创新是企业生命。海尔在金融危机中不仅站住了，也挺住了，而且沿着创新的道路前进。海尔未来的希望在于什么？不仅在于有一个坚强的领导班子，有一支勇于创新的团队，而且在于多年来形成的创新机制。”

　　“海尔应对金融危机的经验告诉我们一个道理：危机中有机遇，机遇就在于创新”。温总理也曾为海尔成为“世界一百个最有影响力品牌”题词。

　　3.2008年5月，习近平副主席视察海尔时说：“海尔是很有实力的品牌，海尔的创新精神值得提倡。”

　　我引述这些中央领导的评价，目的是想说明海尔经过多年在创新与品牌建设上的努力，为中国企业的发展做出了很大贡献，并获得了国家最高层的认可。

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