权杖的传递相对还是容易的，权威则完全要靠继任者自己来建立。在大午集团，继任者必须首先“嵌入”到企业组织中，把自己真正变成“大午人”；再从组织中被“大午的人们”选择后脱颖而出，成为当然的继任者。孙大午把这个过程称之为“人格塑造”。在这里，制度为继任者留出了或进或出的一条通道，这使继任者的合法继承具有可到达性，也使继任者一点不敢懈怠而更关注使命：“我是有责任的。”

　　继任者不能“妄为”

　　这套制度既为继任者设计安排了上升的通道，也同时为他安排了若干约束纽带。

　　第一条约束纽带，是“大午式”独特的董事会、理事会、监事会“三权分立”制度结构，它不是硬搬西方三权分立的名词概念，却一样是为了使“独裁”难以形成。第二条约束纽带，是“乡土中国”特有的“不失其伦”的观念。孙大午有一句口头语：“家族的各种人不会同意。”即使拥有了最高权力，继任者也是不能忽略家族成员的感情和潜规则的影响和制约。因此，“家族不能分裂”的观念和制度，从历史和文化的传承上看，会使继任者不能“妄为”。

　　大午集团在企业文化中所注入的各种“和”的元素和企业追求组织“和力”的目标和行为，也正在展示这家企业的努力和决心，体现了孙大午的智慧和良苦用心。

　　当创业者凝眉思索时，不妨抬起头来，

　　看看西方家族企业是如何解决家产传代问题的。

　　西方家族企业如何传代常青？

　　——专访国际家族企业研究会(IFERA)委员Sanjay Goel教授

　　“上市”不等于“去家族”

　　《中外管理》：在您看来，欧美的家族企业在发展模式上如今各有什么特点？

　　Sanjay Goel：在欧洲，那些发展一二百年的私营企业，其实它们的成长大都是非常稳定、非常缓慢的，不像在中国，有这样一个提速很快的环境。那里的企业很多虽然不上市，但是他们的盈利部分也不是用来过奢侈的生活，而是很快再转入到生产上。他们现在也试图发展快一些。而在美国，90%以上企业都走上市这条路。因为他们积累之初并没有什么钱，是靠借钱干起来的，所以他们会很快上市，发展也就比较快。而欧洲只有20%的企业上市。

　　《中外管理》：家族企业一旦上市，成为公众企业，家族的使命也就淡化了？

　　Sanjay Goel：我们来看美国的嘉吉公司。这家企业发展了144年、现在是全球性的食品、农业和服务供应商、美国最大的私人公司之一。直到1987年上市前，它都是家族100%拥有股权。1987年上市后，家族的股权在整个公司里变得比例很少，但是钱却比以前多了，因为上市了。虽然这样，企业的重大决策权、经营管理权，还主要是由这个家族来掌管。因为在别的股东看来，企业经营了一百多年，还是这个家族最熟悉企业的发展方式，我把钱投到这里，就说明我对这个家族的经营是放心的。这里，不是简单地以谁的股权多来确定谁就有话语权。同时，企业里经营管理的家族成员也并没有减少。恰恰相反，如果家族成员减少了，股价可能就会下跌，因为外界可能会认为这个家族是不是要从企业撤出？这也就意味着企业的经营是不是不好？这就是一家上市公司，但它的家族色彩丝毫未减。

　　传承有各种形式

　　《中外管理》：这正是我们关心的，一家企业发展上百年，或者上市了，怎样还能保持住权力永远掌控在家族的手中？

　　Sanjay Goel：在欧美，企业股票可以分为A级和B级两种。A级指的是家族持有，唯有家族成员才能购买，A级股票是对企业拥有投票权的；B级股票则没有发言权，我把公司的经营状况都告诉你了，你可以自愿买或是不买公司的股票。即使买了，也是没有发言权的。

　　《中外管理》：那就是“福特模式”了。就是要保障家族对企业经营管理的稳定性是可持续的。中国的家族企业也有这样的困惑：从创业到发展，凭什么最后要把企业做成不是我家族的东西就对了呢？

　　Sanjay Goel：对！这就是传承问题。

　　《中外管理》：那么，西方企业里，是否会通过选举产生企业高层？

　　Sanjay Goel：这没有，选举的形式只发生在政坛。不过，日本企业里是有的。

　　《中外管理》：说到日本，丰田在相当长一段时期里，最高管理权并不由家族成员担当，家族股权也只占2%。丰田家族的人在企业里会被给予机会，但只会提拔你到主管的位置，这之后就要凭借实力了。最近，丰田族人再次成为了一把手。

　　Sanjay Goel：欧美的家族企业里也普遍聘用职业经理人。但是，如果企业发生严重危机时，家族的元老或关键性人物也会回来，或者给予一些意见，来挽救这个企业。

　　领导不能靠辈分

　　《中外管理》：关于家族企业里的信任问题，这又是让很多经理人深感头痛的问题。

　　Sanjay Goel：在西方企业里，你可以告诉一位经理人他有五年的时间去证明自己的能力。你如果把管理权交给了他，决定选择他，就应该有信任，五年中你就不要总是到他身边这也过问，那也干预。但是，从外面选择职业经理人的好处也在于：你的选择余地比较大，他做不好的话，你可以让他走，对人际关系的考虑就不那么复杂。

　　《中外管理》：这样看，家族文化始终都是建立在“权威”这样的价值理念上的？

　　Sanjay Goel：并非如此。家族企业的发展需要提升领导者的企业家精神，一个重要方面就是看你具有什么样的“领导风格”，能否鼓励家族的民主决策，鼓励新进入成员或继承人要有新的思想和独立见解带进来，而不是因为我年龄长，或者我在企业的时间长，我就有绝对的权力。有的家族企业有尊老的传统，儿子年纪很大了，仍然亦步亦趋，这样的领导风格会造成企业的风险性很大。

　　别忽视哺育下一代

　　《中外管理》：西方企业还会延续长子继承制吗？

　　Sanjay Goel：不会。如果一个家族里有儿子、女儿，也可能会让女儿做继任者。如果有多个儿子，他们之间可能会有斗争，那么，老一代可能会在股权分配上都一样，比如各给予20%的股权，但是只会从他们中间挑选一个“更合适的人选”来做继任者，把决策权只交给一个人。另外，如果这个家族有不同的产业，就可能会把它们分给不同的孩子去经营。当然，也有像古奇这样的公司，最后走向了分裂。

　　《中外管理》：家族企业要持续经营，有哪些重要问题值得特别重视？

　　Sanjay Goel：最重要的，是怎样哺育下一代。创业的一代都是历经艰苦走过来的，但是，下一代未必都懂得人间疾苦，还以为花生就是长在树上的呢。他们的生长环境比较优越，可能就会以为他所拥有的一切，每个人都会很自然地得到；他所感受的东西，每个人也会跟他有一样的感受。对于传承，也就是理所当然的事情。

　　另一个要注意的问题是，一定不要强迫下一代，不要强迫你的孩子去继承你的事业。西方家庭一般都有几个孩子，也许其中只有一个孩子对做企业感兴趣；或者儿子都不感兴趣，孙子也许会感兴趣。你只要从中去发现，但不要强迫。在中国，现在是独生子女多，我建议可以成立基金会、协会，企业和企业之间看孩子的兴趣在哪里，彼此交流，以他们的兴趣在企业之间来交换掌门人，这也不失为一种传承的方式。还有一种方式，就是政府把没有继承人的企业收回。总之，孩子如果对父亲的企业不感兴趣，而被强迫继承这份家业，他可能就会毁了这个企业。

　　《中外管理》：对于下一代的培养，有什么更好的方式吗？

　　Sanjay Goel：第一，从小就让他们对这个企业的历史感兴趣，比如：告诉他们祖父是干什么的，父亲是干什么的，这个行业、这个企业是怎么发展的。这不需要刻意地去灌输，在他们玩的时候、闲聊的时候，可以通过各种方式让他们了解，接受教育。第二，把他们送到这样的案例学校去学习各类企业的成长历史、失败经历、成功经历，让他们从这些案例中吸取营养和教训，而避免将来犯同样的错误。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。