孙大午认为从这个意义上说，私营企业又不姓“私”，而应是“私”的积累，“公”的发展。

　　儒学之“根”

　　民间学者宋旭民，在大午的饭桌上特别解释了一番“和谐”：称它是宇宙的“核”，是老子说的“道”。而宇宙的“和谐”规律告诉我们，事物都是“对应”的关系，而非“对立统一”。男人、女人是“对应”的，非“对立”的；老板、员工是“对应”的，非“对立”的。“对应”的关系追求“和谐”，“对立”的关系却凸显“矛盾”。因此，人类要追求“大和谐”。

　　儒家思想“和”为精髓，重在伦理。孙大午生长于这片土地，植根于传统文化，在“大午城”里，处处可见道德教化的提示。“惠儒亭”是孙大午专门为夫人刘会茹建的，意在艰苦创业，风雨偕行，子孙当铭记“创世纪”。亭子的不远处建了一个“敬儒祠”，其特色是把孔子、关公、岳飞都供奉在一起，而庭院里则是孙中山的雕像。和谐、公平、忠义、天下为公，含义是广泛的。“大午城”里还有一处民俗画廊，再现了华北平原上20年以前的乡间生活情态。而孙大午的草根格言也四处抬眼可见，那都是大午集团做人做企业的“圣经”。

　　“和”使孙大午开眼向洋，让东西方文化“共享”于脑海中，最终形成“大同”思想，设计出让企业利益相关者共生的制度和环境。孙大午多么希望生活在这里世世代代的人们能守望家园。在中国传统的“五伦”中，父子、君臣、兄弟、朋友、夫妻，惟“父子”以血缘相连，父子关系即为“天伦”。因此，探索家族企业的家族传承，是符合人性“天伦”的。

　　大午集团“私营企业君主立宪制”

　　企业的所有权、决策权和经营权三权分立，并立并行，互相制约。

　　集团设董事会、理事会和监事会。

　　董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使决策权，但无权干涉经营，董事长也由选举产生。这是对掌控企业生死命脉的董事会做了“限权”：一是调动财产的权力不能超过集团上一年的赢利总额加折旧；二是董事长除了接受监事会的监督，还要尊重总经理的执行权，并且无权解聘总经理。

　　理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成，执行董事会的决策，行使执行权。理事长也即总经理，由选举产生。

　　监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割；监事会可聘用会计、律师等专业人士对董事会、理事会实行监督；监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权；监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生；家族成员每月除工资外，可以拿相当于工人平均工资1～3倍的补贴，这是产权拥有者的一个象征性的收益权。

　　“君主立宪”的“宪”就是对三权的限制。三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策，也不能调动自己的资产，而拥有了决策权就没有所有权和执行权。

　　按照规则，董事任期两年，董事长和总经理任期四年，均可连选连任，董事长和总经理还可分别提名配备若干名副手。董事会、理事会和监事会三会并立并行，相互制约。

　　董事享有以下权利

　　1. 董事有权审阅集团的各项业务、财务报告、月度工作总结，及时了解公司业务状况。

　　2. 关心本单位和全集团的生产、经营及发展，就影响企业发展的普遍性、全局性的问题提出建议和改进措施。

　　3. 在董事会授权或董事会知情同意的情况下，可就集团或集团成员单位的生产、经营和管理进行专题调研，并提出建议和指导意见。

　　4. 董事津贴200元/月，每任一届董事加发津贴100元/月。候补董事津贴100元/月。

　　5. 董事成员免费使用公司的车辆，包括私人用车；享受存休假制度，子女上学加倍享受普通员工子女减免制度；有外出学习及出国考察的资格。

　　6. 从私企立宪制实施起，连续或累计当选二届以上的董事长、三届以上的总经理、八届以上的董事或四届董事加一届董事长、三届董事加两届总经理均实行离休制度，离休待遇参照本人在职待遇。

　　7. 鼓励董事(干部)的子女出国留学、外出创业，设立董事(干部)子女出国留学、外出创业基金，数额为30~100万元。具体实施细则由董事会参照董事任职届数及董事(干部)的业绩制定。

　　8. 董事任职期间的职务任免、调动，需通过三会联席会议。董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告。对其擅自离职使公司造成的损失，应当承担赔偿责任。

　　9. 以上办法，监事会享有最终解释权。

　　大午模式：“整体传承”

　　在全程跟踪考察大午集团董事会“大选”的过程中，《中外管理》和北京理工大学经管学院专门从事家族企业研究的裴蓉教授一起，与孙大午对家族企业的“治理与传承”问题进行了深入交流。

　　裴蓉向《中外管理》谈道：孙大午之所以借助“民主选举”的形式，是与他“整体传承”的思想一脉相通的。也就是说，孙大午考虑的不是仅仅将财产所有权传承给下一代，或者把现有的社会资源、关系资源转交给继任者，然后让现有的管理层和企业去接受继承人，而是包含了要将所有权、管理能力、家族亲情、员工认同这些根本要素在内的企业机制和文化，实现完整的传承。这个目标是非常高的。

　　裴蓉认为：对于大午模式的“整体传承”，有四个关键点值得注意。

　　家族不能分裂

　　这是基于孙大午的价值观，也是大午集团整体传承模式背后的观念制度。这一观念制度规定了大午集团整个组织行为的方向。

　　孙大午坚持认为：在产权分割或称股份化后，未必就沿着“产权明晰——责任明确——各司其职——心安理得——共同努力——企业发展”这样的轨迹运行。这里除了有人们通常认为的权力与利益之争外，更多的是价值观念的差异，这往往严重导致经营决策的分歧。这种分歧是自我价值在企业行为上的再现。它远远超越了一般意义上的“利益”之争，而使家族冲突让企业受损，更让家族中有理想有抱负者承受精神和情感上的折磨。基于这样的理念，孙大午放弃了走股份制的道路。

　　权杖所属不能模糊

　　大午模式用制度赋予继承人以“身份”，从而形成了“合法性”机制。

　　“合法性”机制的一个主要功能，就是通过大家“广为接受”的观念，把继承人的“身份”建筑在自然的基础之上，使得继承关系自然化了。由此，人们会按照既定制度的思维方式去思维和行事。而大午模式中的这一制度安排，是通过“遗嘱规定”、“内部立宪”两条途径来实现的。后者使继承人的“合法性”不仅仅是“广为接受”，重要的是获得了“广为认同”。这一制度安排，对继任者本人也就更赋予了权杖的神圣性。

　　继任者不能坐享其成

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