孙大午在监狱的日子里，就真有这样的困惑。他说：“我问自己，如果从狗洞里爬出来能得到自由，我会不会爬呢？我觉得我会爬！但从狗洞里爬出来，我还做人。在监狱里，生存的价值太低了！”

　　于是，幸运地从监狱里“走”出来的孙大午，对企业的持续发展和家族的健康传承有了全新的变革设计。

　　因为这场灾难，几乎毁灭大午集团。

　　集团的所有高层，包括大午三兄弟全部被抓进监狱。仓促中，大午的长子孙萌、侄女刘平，都只在二十几岁，也不得不紧急接手企业。大午出狱后，孙萌两次坚决要求交出董事长权力，去基层锻炼。这极大地触动了孙大午，他意识到：即使家族企业的接班人，也必定是锻炼成长起来的，不是“培养”出来的。但是，孙大午还在服刑，是不适宜归位的。况且，他的两个兄弟从1990年代进入企业，一直担任高层工作，已立下汗马功劳和富有操盘经验。如果孙萌做了董事长，用权还难以服众；当傀儡，由孙大午垂帘听政，结果是多方都不自在。而如果董事长不是孙大午也不是孙大午的孩子，这个企业的产权会不会发生裂变？几千人的企业会不会分崩离析呢？

　　于是，刘会茹急切地问丈夫：“你能不能想个办法，设计一个制度，让企业一直这么发展下去，孩子们也平平安安，有本事就创业，没本事就享福。”——风雨中走过的孙大午陷入了家族企业体制与制度的沉思。

　　私企能不姓“私”？

　　英、日的“君主立宪”制，就是把治理权与所有权分开。“立宪”，就是为了限制君王无限大的权力，还政于民。美国的“三权分立”，则是多种权力相互制衡的机制。而中国唐朝的“三省制”，则是对“相权”的制衡和对君主负责的制度。孙大午的眼睛“上下求索”。

　　一年后，孙大午开始创立“私营企业君主立宪制”：

　　第一，家族的产权不予分割，而是“整体传承”。企业成立监事会，孙大午任监事长。这个职位只在孙家“世袭”。监事们的职责是监督产权的传承和企业的运营，他们可以享受每月工人平均工资的两倍收入。如果自己创业，则拥有百万基金，但任何时候他们也无权分割家产。同时，家族成员担任监事会成员后，不能再进入董事会。

　　第二，家族其他成员，以所在岗位享受岗位工资和实现一定比例的分红。如：董事长孙二午的分红为当年企业利润的1.5%。

　　第三，董事会是决策机构、理事会(经理层)是执行机构，重大决策由监事会、董事会、理事会的“联席会议”裁定。而核心领导层由企业全体员工选举产生，正式员工都拥有选举权与被选举权。

　　这样的制度是否就十分完善，可以一劳永逸了呢？当然不是，从两届选举的差异我们就可以看到它是在实践中调整，不断走向完善的，这必定是一个较长的过程。但宗旨则在于：使家族企业健康、持续发展；使家族成员、企业员工都有一个自我实现的追求与公平环境。

　　孙大午希望，这个制度能更加撬活这个企业。

　　在这次的“大选”中，董事长孙二午就面对全体员工承诺：未来四年企业的收益要翻两番，也就是从现在的3个亿做到12个亿。总经理刘平则讲了这样一段话：“从我的票数看，有11%的员工没有投赞成票，这就是我需要反省和改进工作的地方。”而从董事会淘汰出来的一位董事看到结果后，当场流下了眼泪，但后来多次表示：“我还年轻，我一定会继续努力！”

　　已在企业工作六七年的孙萌告诉《中外管理》：从普通员工，到大午中学的教师、副校长、校长以及两届董事会成员，现在自己所走的路子觉得更踏实。而在董事会中，还有一批年龄相仿、才干相当的非家族成员也都担当着各子公司的一二把手，自己要想像父亲那样有威信就不能懈怠。他也会告诉后代不能将财产予以分割。

　　孙萌的弟弟孙硕对父亲这个制度这样评价：“有这个制度在，将来也不会因为我们哥俩的无能而毁了这个企业。”当孙大午谈到孙硕时则说：“他如果当董事长，要16年以后了。人一般要过了45岁才基本成熟。”孙大午保留监事长的提名权，意义也在此。它与“选票”一起，使董事长、总经理这两个位置在慎重用人上，加了“双保险”。

　　孙大午认为：“每个人内心深处最看重的，还是人生价值的实现。”他相信这个制度可以让创业者无法躺在功劳簿上，让年轻人奋进；即使家族成员，也并非永远是“长子继承制”，而不想干企业的也可以在社会上有一份体面但不奢华的生活。同时，孙大午推行这一制度，显然不是害怕别人分自己的家产。他不认为股份制是最终的选择，因为，当出现一股独大时，还是一个人决定企业的命运，企业的风险性仍然很大。而“私企立宪”最终将走向：董事长是谁已经不重要了，而是靠权力制衡机制和使用优秀人才来保障企业持续发展。从长远看，只要这个制度存在，“民主”这只脚会与“君主”那只脚协作前行的，因为“大午模式”就是要解决家族传承的障碍。当然，实践才刚刚开始。

　　一家企业总要有最终责任人。而家族企业最强大的生命力也恰恰在于，始终有人愿对企业负最后的责任。从这个意义上说，私营企业就是姓“私”。

　　私企当真姓“私”？

　　今天，中国农村致富有一条时髦的路子，就是搞“农家旅游”。因为农民手里只有“一亩三分地”和那点儿“宅基地”，惟有“靠山吃山，靠水吃水”。

　　孙大午靠在华北平原一块“憋闷疙瘩”的村落土地上起家，靠实物交易的“土法金融”催生了养鸡、养猪业；然后种植葡萄园、办饲料场、肉食加工厂、种鸡场——已在世界种鸡领域占有一席之地；再然后，办技校、小学、中学、医院、温泉度假村。大午集团俨然就是平地拔起的一座“大午城”，生活在这个城里的已有近5000人。

　　“大午城”如今拥有3000亩土地，其中一部分曾是一个经营不下去的国营农场，而更多土地是从农民手里转租来的，约定每年每亩地以1000斤粮食的价格给予报酬；农民还可以来大午城上班，领取一份工资。这实际就是我们热议的农业土地“大流转”，大午集团就是在走大农业集约化的道路。但是，孙大午不是村长，“大午城”也就与“华西村”不同，至今它不是一级地方行政组织，还没有正式名分。

　　55岁的孙大午，16岁当兵，一干8年；复员回家后在农业银行的信用社工作，一干11年，然后又辞职回家办企业。可以说，孙大午在外闯荡20年，又回到了农民的原点上，毫无衣锦还乡之感。但实际上，在他身上有了军人的坚定意志，并了解我国金融体系的基层操作。在做企业的过程中，他一边完成了文学修养的成人教育，还专门进修了三年法律专业。即使在他缓刑的四年里，他感谢政策的日益宽松，有机会国内国外，走南闯北。

　　孙大午既学习别人办企业的长处，又不断呼吁重视“三农”问题和提出具体解决办法。如：乡村金融、土地流转、农业企业化等，他非常高兴地对《中外管理》“炫耀”：“现在正在解决的问题，都是我提过的。”他也着急地在各种会议上呼吁：“从河北到山东，我一路开车看到道路两旁都没有种庄稼，怎么就没人跟总理反映呢？十多年了，粮食收购就没涨价，每斤最高限价一直在八毛钱。农民谁还愿意种粮食呢！我们不能只统计国家的耕地有多少，要重视耕地上的收成有多少！”

　　“风萧萧兮易水寒”，就是这块土地让孙大午深情眷念。他了解这里的民情风俗，他和这里的百姓打断骨头连着筋。由此他说：企业小是自己的，企业大了就是社会的，是员工给老板打工，老板给社会打工，创造的是社会财富。那么，一个老板能把企业说关就关，把企业说卖就卖吗？

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