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来函案例
我是一家SP公司市场部新上任的部门经理，当初学的是工商管理专业，来这个公司市场部4个月。前任部门经理因贪污、拉帮结派等原因被老板开除了。因为老板曾多次和我沟通市场部的工作所以他将市场部交给我管理。可是现在的市场部是一个烂摊子，加上之前老板和我的几次沟通让其他人认为是我做了手脚把部门经理挤走了。
现在的情况是：
1、对经理不满的人里有些支持我，有些保持中立，其他经理自己的人有些抵制我。
2、老板对我部门的工作量压得较多，完成的可能性只有80%，给予完成任务的奖励非常微小，但惩罚未完成任务的力度却非常大，导致部门整体意见比较大，我和老板沟通过但是没有效果。
3、前期工作存在太多漏洞，但目前人员调动难度大。
4、产品宣传力度不够，一直没有找到合适的宣传方式(但其实市场潜力还是很大的，外地的很多SP希望和我们合作，风险投资商也打算投钱，但前提是我们要做出来点成果)。
我很想努力把这个产品做好，因为从这个产品的创意到今天的发展一直有我的参与，所以我很想做好。但是我觉得现在主要是解决人员问题，大家团结起来才可能做好工作完成任务，才有能力一起和老板再谈奖罚制度。请专家指点，我现在该如何做？
某公司市场部经理黄先生
专家把脉：
关于这个问题，实在是一个年轻的部门经理所面临的管理经验不足的问题，因为有人的地方就有矛盾，就有斗争，也就需要管理。管理最好的境界是到达个人目标与组织目标的共同实现，这是我多次强调的观点，这里也不例外。作为一个管理者，首先面临的是企业目标的实现，这当然需要组织全体成员的共同努力。这位朋友也认识到了，经营的压力要求你组织好团队，管理好团队，所以组织也相应地赋予你权力，这就是你的硬权力，它包括财务的权利，也包括相应的人事权力，以及考核的权力。我想任何一个人，一般都会有组织纪律性，但对于一二个少数的激进分子，可以根据先礼后兵的原则进行处理，就像现在伊拉克政府对付激进组织萨德尔一样，要用政权的合法的力量进行打击，否则，就是无政府了。
但也应该是像伊拉克政府对付萨德尔一样，首先应该做许多的外交和和平的努力，让舆论站在自己这一边，让大多数人认识到集体利益是不能马虎的，这就是管理上的以人为本，重视沟通的价值和作用，我们把这称为管理的软权力。它是通过自己对集体利益的认识和宣传，通过自己的示范力量来感动对方。这就是人性的力量，一般来说，只要是人，都有同情心，都是可以被感化的。
所以，一个管理者，总是与人在一起工作，只要做到：1，站在组织的大利益的角度来考虑问题；2，与人为善；3，坚持原则；4，积极沟通；5，善用权力。如此，人的问题是可以得到解决的。
希望这位朋友在管理上有一个进步。(作者尹传高为资深管理专家、战略及企业文化研究专家、博士)
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