回归主业的N个理由

　　文 黄一义

　　做大做强核心业务是企业成长的一条最稳健、甚至最快捷的路径，亦是企业进行卓有成效的多元化的深层基础。进行不进行多元化，这永远是企业管理者需要抉择的难题。

　　曾经，多元化被认为是做大企业的不二法门。以大企业的数量在全世界遥遥领先的美 国为例，自20世纪20年代以来，美国企业就致力于多元化的扩张，并为此发明了事业部制，为多元化战略的执行找到了适当的组织形式。“二战”之后，多元化和事业部传到了欧洲，成为欧洲大企业的主流战略和结构。到了60年代，美国的多元化和事业部制进一步延伸，促成了多角化集团(conglomerate)，即非相关多元化企业集团的兴起。

　　这些多角化集团往往拥有几十乃至一百多个在技术和市场上全无关联的事业部或子公司，横跨制造、金融、商业、服务等多个产业部门。至此，多元化似乎已误入歧途。在此之后，美国企业开展了大规模的重组，其中一项主要内容就是经营范围的缩减(refocusing)。到20世纪80年代，美国企业自开展多元化以来第一次出现了相反的趋势：在60年代，美国只有1%的企业缩减了业务范围，而有25%的企业开展了多元化；80年代缩减业务范围的企业比例升高至20%，而开展多元化的企业比例则降至8%。

　　多元化的N种弊病

　　为什么美国企业会在此时此刻缩减业务范围？这首先是由于美国在国际产业竞争中的失败。70～80年代，美国本土之外的企业，特别是日本的企业挟其核心竞争力以及先进的制造方式之威，在一系列美国曾领导世界潮流，甚至干脆是在美国发明的产业领域击败了美国，迫使美国企业不得不进行痛苦的调整或重组。例如，通用电气的韦尔奇于80年代初上台后不久，即抛出了所谓“数一数二”的战略，其背后的潜台词则是避免与日本的强势产业正面竞争。为此，韦尔奇剥离了通用电气旗下的半导体、彩电和大部分家电业务，转而进入日本人不擅长的电视广播产业(例如NBC)。

　　过度的多元化无疑是美国企业竞争失败的一个重要原因。由于要对几十乃至数以百计的业务进行管理，企业总部的经理们不可能了解每一项业务的技术和市场情况，因而他们往往只能对其进行财务管理，即所谓“数目字的管理”。这种管理在本质上是一种短期管理，即只要求业务部门完成下一季度的盈利目标，以便向股票市场交差。20世纪60年代的美国明星企业、著名的多角化集团ITT就是这种管理方法的典型。作为其代价，这种管理方式牺牲了企业的长期投资及由此产生的竞争力；当更注重长期回报的日本企业杀到时，美国那些投资不足的多角化集团就只能节节败退了。

　　一般说来，企业的过度多元化会大大增加管理的复杂性，根据著名战略学家潘哈拉德的研究，企业的战略管理往往是根据一种“主导逻辑”进行的；这种主导逻辑来自企业主要领导人及其团队过去行之有效的法则、假定和某些经验公式。如果企业拥有多种需要不同管理逻辑的业务，如高科技产业、大规模制造业、服务业等，运用同样的主导逻辑来管理这些业务就会形成不当干预，比如不适当的监督机制或不适当的考评奖励机制，从而使其受到损失。

　　过度的多元化还会造成企业的臃肿和官僚化。越来越多的业务意味着更多的参谋人员、更多的管理层级和更复杂的信息沟通渠道。当外部变化加速时，这种官僚化的组织往往对其反应迟钝，因为它们的信息传达和处理系统过于臃肿而复杂。经济学把这种现象称之为“x非效率”，企业界则将其称为“大企业病”。

　　股票市场的转向也对多元化及其反向运动起到了推波助澜的作用。在60年代，过度多元化的多角化集团被认为是一种成长性企业，因而被给予较高的市盈率倍数。当这种集团收购了一个市盈率较低的单一业务企业时，该集团即实现了利润的“成长”，从而可以换股的方式收购更多的企业。实际上，该集团的各项业务并没有成长。从长远的角度来看，这种游戏注定是不可持续的。到80年代，股票市场发现自己对多角化集团的估值是基于一种错误的观念，转而青睐那些主业突出的企业。在此时期发展起来的杠杆收购及为其融资的垃圾债券等金融创新，其主要收购对象便是那些公司市值低于其各项业务之和的多角化企业。据对美国80年代开展重组的企业领导人的调查，其中70%以上的被调查者称他们是感到了收购的威胁后而开展业务范围收缩的。

　　在中国做大主业的理由

　　从以上的国际经验中可以看到企业回归主业的理由，而从中国目前的经济发展阶段来看，做大做强核心业务依然是企业成长的一条最稳健、甚至最快捷的路径。

　　首先，中国仍处于高速发展的时期，从其潜力来看，这一时期还可持续十几二十年。因此，中国的产业真正属于成熟产业者可谓少之又少。彩电曾被认为是生产能力最为过剩，因而成熟度最高的产业；但数字电视的兴起，在未来十年为高清晰度彩电、机顶盒和相关设备创造了上万亿元的市场。因此，城市化和工业化带来的市场自然扩大，使钢铁、家电、纺织等传统产业仍具有广阔的发展空间；而产品的升级换代更为其提供了新的、更大的空间。此外，乡镇市场也有很大的潜力；最近联想电脑向县级以下的城镇开拓即是一例。虽然这种增长会表现出某种周期性，但从较长的时段来看，实际上呈波浪式上升之势。

　　国际化是中国企业坚持并做大其主业另一个理由。随着中国成为世界制造基地，为节约成本提高生产率和资本市值，发达国家把越来越多的制造业务外包给中国。与此相应的是中国企业出口值的快速增长，特别是包括家电业的机电产品。因此，全球市场才是志在做大主业的中国企业的新边疆。

　　就上市公司等大企业而言，做大主业具有更大的空间。随着某一产业从成长期步入成熟期，产业组织也将从分散走向集中，从而为该产业的优势企业创造了更多的横向兼并和重组机会。在许多行业，这种进程刚刚开始。例如在啤酒业，青啤、燕京等主导企业近年来开展了颇有力度的并购，但其市场占有率仍然远远低于发达国家主导企业的水平。这意味着它们可以通过行业洗牌获得一块额外的增长空间；何况，市场—— 无论是国内市场还是国际市场—— 本身亦具有广阔的潜力。

　　做大主业还有另一块空间，而且是规模最大、价值最高的空间——向核心产品和核心技术领域进军。企业核心竞争力说将企业理解为一棵树，其树根是核心技术，树干是核心产品，树枝才是各种从事终端产品生产的业务单位。而中国的企业恰恰在上游的核心技术和核心产品方面最为薄弱，高端产品和新品主要仰仗国外供给，因而不仅是无根之木，甚至是无干的枝叶。这一点在家用电子产品，包括手机、电脑等领域表现得最为突出。

　　两年多前，笔者即对海尔和格兰仕两家电子产品制造商的公司战略进行了比较，提出“决胜上游(指上游的核心技术和核心产品)”的观点。在缺乏上游核心技术和核心产品的局面下，中国的终端产品出口越多，从日韩等国进口的关键零部件和元器件就越多，由此引发的贸易摩擦造成的损失则须由中国企业承担。更为可虑的是，中国企业长期处于产品组装的环节，产品附加价值极低。例如高端CRT彩电的成本中有一半以上来自其高品质彩管，而此种彩管完全依赖进口；至于液晶和等离子彩电，显示器件占成本的比重更大，中国企业的附加价值更是少得可怜。

　　令人费解的是，中国的大企业——如海尔等“领头羊”企业——却宁愿从一种产品跳到另一种产品，甚至从家电制造业跳到零售业和金融业来寻求其增长点，也不愿意对上游技术或产品进行大规模的投入。

　　反观发达国家电子电器制造业的领导企业，无一不是从上游做起，拥有自己的核心技术和核心产品，即一条完整的价值链。这种缺少核心技术的名牌企业或差异化是做不久的，因为它缺乏使自己区别于其他企业的核心能力，即不可模仿、对客户具有重大价值，同时可延伸到多种产品的核心技术或特长。

　　值得庆幸的是，越来越多的中国企业终于认识到这一问题，开始向核心技术领域的进军。而这种进军的一个前提条件则是对主业的专注和承诺。最近这方面的一个例子是中国的彩电业巨头之一创维。不仅是终端产品，在原材料、机电设备等各行业，中国企业在核心技术和产品方面均有十分广阔的发展空间。例如钢铁业的高端板材，中国目前在产品和产能上均不敷需要，仍需大量进口。

　　通过向上游进军做大主业，也是企业开展相关多元化——即最具持续性的多元化的捷径。如前所述，核心技术或核心竞争力的一个主要属性是可以运用于多种产品，由此形成了一种基于上游核心产品的多元化。这种多元化不仅不会带来上述种种弊端，而且有助于核心能力的扩展和转移，创造协同效应和范围经济性，是一种最为可取的多元化，也是企业成长的最佳路径。就是说，强大的主业是卓有成效的多元化的深层基础。

　　从国家产业发展的整体来看，一大批专精主业，并掌握了其核心技术、能够生产高附加值产品企业的崛起，将把中国经济带到一个更高的层次；届时，中国企业将凭借其固有的成本优势，再加上大规模制造的技术优势成为世界产业的领导者。我们殷切地盼望着这一天的早日到来，因而盼望着有更多的企业做大做强它们的主业。

　　插文:进退两难的多业务公司

　　哈佛商学院的教授克里斯·滕森在轰动一时的名著《创新者的两难》一书中指出，一些大型企业往往在面临“颠覆性创新”时无能为力，如西尔斯之于廉价超市，施乐之于小型复印机等等。其主要原因是这些企业缺乏管理新的商业模式或新技术的适当管理逻辑——它们的业务优先顺序、价值标准等均倾向于原有的业务及其模式，因而会被比其弱小许多的对手击败。而一向以大型电脑主机为中心的IBM之所以能在个人电脑领域称雄一时，则是因为它将PC部门列为一个单独的部门，完全不受大型主机部门的干扰，因而在一个企业内部形成了两种以上的管理逻辑。但这种做法显然会增加管理的复杂性，并产生内在的不稳定性。

　　创维不甘心做“组装工厂”

　　创维在前两年曾大举进军电脑业，为此，还专门聘请了包括微软项目研发高级经理王涛在内的5名国际大公司的专家加盟。结果，由于电脑业行业形势丕变，创维的电脑业务很快陷入库存大量积压的窘境，为此，创维不得不以壮士断腕的勇气，迅速认赔出局。此后，创维专注于其主业——彩电的发展。去年，在香港上市的创维向投资者交出了一份靓丽的答卷：彩电业务利润增长达60%，净利润率达3.7%，而TCL仅为2%。同期创维的资产负债率接近于零，企业的健康状况极为良好。

　　如果说，2003年对于创维来说是“主业回归年”，2004年则是其“多元化年”。但创维称其多元化并不是传统意义上的多元化，而是主业纵深发展的多元化，即向上游的显示器件，如液晶面板的制造拓展。黄宏生表示，创维并不甘心长期停留在组装环节，"创维会从保守型的理财奴，变成积极的战略扩张，首先就是从核心元器件进入。" 创维确实有决心在显示器件和核心芯片领域加大投入，并对此形成了深入的认识。

　　不久前，身为全国政协委员的黄宏生呼吁国家对企业减税，降低目前对中国企业征收的属全球最高之列的企业增值税和所得税，并在法定职工福利方面有所减让，以便企业形成可资投入研发的更多积累。

　　系列报道：

　　东方集团隐性收缩

    在“德隆事件”的警示下，张宏伟率领东方集团开始了从多元化到二元化的收缩之路。

　　复星回归

    若要寻找中国具有标志性的民营企业“双塔”，一曰德隆，一曰复星，可能将成为多数人的首选答案。在德隆遭遇信用危机的“9·11大劫”轰然倒下后，复星却开始适时选择了收缩战线。

　　格力专注

    格力说，公司在空调市场的占有率没有超过30%时，是基本不会考虑产品多元化的。

　　海尔 成长的烦恼

    已经在某一行业确立龙头地位的企业，与其从一种产品跳到另一种产品，从一个行业进入另一个行业来寻求增长点，不如对上游技术或产品进行大规模投入，通过纵深发展来树立自己的核心竞争力。

　　华润的多元化之路

    事实证明，尽管资源丰富、优势显著，但是多元化道路上的整合困境，很大程度上抵消了华润集团在并购中所获得的潜在收益。