格力专注

　　格力说，公司在空调市场的占有率没有超过30%时，是基本不会考虑产品多元化的

　　由一个年产2万台窗式空调的小厂迅速崛起，2003年销售各式空调近560万套，产销量居全国同行业第一。这是格力电器所做的。

　　格力电器自1991年创建至今，一直专注于空调市场，这也是对其关注的主要理由。

　　从后进者到行业龙头

　　格力电器组建于1991年，当时春兰、华宝、美的等一批企业已经崛起。格力从一个原本严重亏损的小企业，发展到1997年，空调销售量达到120万台左右，产量超过了当时的同行老大春兰。

　　2003年，格力销售各式空调近560万套，产销量居全国同行业第一。如今，格力已经是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的专业化空调企业，拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及巴西四大生产基地。珠海本部四期和重庆基地二期工程投产后，产能将扩展至1000万台(套)。

　　最近的一份白色家电行业研究报告显示，格力已经连续数年蝉联中国空调市场占有率第一，目前市场占有率14%左右，分别领先第一集团军其他老品牌美的、科龙和海尔1%、3%和5%。

　　格力空调在海外市场也有上佳表现。公司先后通过德国GS安全检测、欧洲CE和美国UL等认证和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际认证，格力空调相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等市场。据海关统计，从1995年起，格力空调出口量、出口增幅连续居国内前列。

　　专注技术创新

　　剖解格力快速发展的奥秘，不止一个方面。其中，格力电器不断依靠专业化的技术创新谋求整个企业的发展，是其成功的关键因素之一。许胜不许败的压力，迫使格力公司上自董事长、总经理，下至普通的销售员、装机员，全部自发上紧了技术创新的发条。

　　为了培育“技术创新抢占制高点”的核心能力，格力每年拿出几千万元乃至上亿元，投入到新产品的研制开发上，在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位。每年向市场推出众多极具竞争力的新产品，至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、80多个系列、1500多个品种规格的产品。就单一的空调产品而言，其品种规格之多、系列之齐全，居全国同行的首位。

　　目前，格力至少拥有350多项专利。当年担任公司总经理的朱江洪把企业界的人权、财权统统交给副总经理们，自己紧紧抓住技术创新这个核心任务不放。在格力空调的新产品和专利中，朱江洪个人发明就占到三分之一。

　　坚持专业化

　　白色家电上市公司中，只有格力电器一家的经营主业是100%空调器。格力电器坚持走专业化道路，近年来一直为业内关注。此中，也有很多人不解，格力有足够的实力像国内许多企业那样在多领域同时展开，却选择了把“全部鸡蛋放进一个篮子里”，这样的经营市场风险极大，稍有闪失，就会血本无归。

　　朱江洪说过的是：多元化经营势必样样都遭遇激烈竞争，格力没有其他行业上绝对的技术优势，所以，就专心做有把握的空调。

　　近期采访中，已是董事长的朱江洪依然告诉《新财经》：专业化才能培养核心竞争力，空调还有很大的市场，我们踏踏实实地做下去，就能吃好这碗饭。

　　专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。格力集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计到生产、从小批量转为大批量的过程快非常。

　　格力坚持认为：只有专业化经营，企业才可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军。

　　多年来，正是在这一企业战略的指引下，只做空调产品的格力，在家电类上市公司中，非但没有减弱盈利能力，盈利指标还在家电类上市公司中一枝独秀——许多大公司忙于多元化分散经营风险的同时，获得的相应也只是平均利润而已。

　　两大独特运营体系

　　在发展中，格力围绕市场所需，在产品营销和产业链集群供应方面具备了有核心竞争力的独特运营体系。

　　创新营销方面

　　作为“起跑慢了的后来者”，格力跃居行业首位并长期稳守，除了保持技术领先和产品质量外，首先得益于其不断创新的营销模式。

　　1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，加上后来在各地推出的“区域性销售公司”模式，有推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

　　股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜，合资组建联合股份销售公司，代理整体某区域的格力销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货。这样一来，在市场操作中，有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。

　　目前，格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，格力空调在各地的销量实现了迅猛增长。

　　由于格力充分信任各地经销商，因而，一起步就走发展大户路线。在形成市场后，为了制止恶性竞争，格力又摸索出一条极富特色的营销道路：从淡季返利到专卖店路线，从年终返利到一票到底，从只抓大户到终端市场一齐上，每个营销策略的出台都力求契合市场的发展方向。

　　专业产业集群化方面

　　作为珠海工业的支柱性企业，近年来，格力电器在增资扩产的同时，不断利用自身优势，吸引配套厂家到珠海来发展。目前，一个以格力电器为中心的产业群正在形成，格力电器的聚集效应日益凸显。

　　珠海虹达电子就是依托格力电器发展起来的生产科技型企业。该公司从浙江迁到珠海后，专为格力电器做插接线配套，经过十年的发展，其工业总产值已由最初的100万元上升到6000多万元，并建立了自己的生产基地。河南新乡金龙铜管日前也决定在珠海金湾区购买土地550亩，建立铜管生产基地，专为格力电器配套。

　　据了解，目前全国各地为格力电器配套的企业有500多家，其中在珠海就有120家。格力电器在向这些配套企业传输自身管理经验、促使其发展壮大的同时，进一步强化了自身的配套能力。格力电器正在启动的五期工程，将建设板金、注塑、模具等四个配套厂房，总投资3.1亿元，将进一步提高上游配套能力。

　　中央空调必争之地

　　目前，原材料价格的上涨迅速压缩了空调产品的利润空间，中国的空调企业面临着生存的考验。

　　空调的原材料成本构成比重大致为：压缩机47%，冷凝器与蒸发器16%，外机钣金件10%，电动机9%，塑料外壳9%，铜管6%，其他3%。2003年以来，钢材价格出现显著上涨，致使压缩机成本增加。由于压缩机生产集中，产品供给相对紧缺，因而价格坚挺上涨，压缩机厂商的联手提价，将原材料涨价风险向下游传递。自去年至今，压缩机价格上涨了六次，涨幅达到70%，铜管、铝箔、钢和镍的价格也上涨了数次，幅度为20%～30%，达到多年来的顶峰。

　　自2001年空调行业盈利总额达到历史高点之后，利润总额和利润率水平均呈现大幅下降趋势。对于日渐进入微利行列的空调企业而言，形势相当严峻。来自国务院发展研究中心的数据显示，今年市场保持活跃的品牌仅有50个左右，较去年同期的140多个品牌而言，空调品牌的淘汰率在60%左右，空调行业整合已经势在必行，并且向大型集团集中的趋势更加明显。

　　除了抓住行业整合期的时机，继续扩大市场占有率，格力电器必须寻找新的利润增长点。从产品结构的角度讲，中央空调是其首选，也是各大空调厂家的必争之地。

　　格力电器董秘刘兴浩告诉《新财经》， 格力最早由专业经销商销售，专业经销商的优势是做工程。如今，很多地方有经验的经销商都转来做中央空调了，格力在拓展中央空调业务时，就可以用原有的销售渠道。格力称，专业空调商一定要占领中央空调领域，这个市场非争不可；格力开发出了各种各样的中央空调，客户有很大的选择余地；格力不是从头做起，而是在原来的基础上扩充，其实，相关研发早已在五年前就开始了。

　　据介绍，中央空调是格力以后重点发展的产品，公司已经投入了巨资进行厂房建设和研发。格力总投资人民币4亿元、建筑面积8万平方米的中央空调厂房工程竣工后，中央空调达到了8大类700多个品种，并预计年销售额达到30亿元。同时，公司建立了中央空调研究所，投入专门的研发经费已达到5000万元。

　　随着销售量的持续增长，中央空调也将成为格力新一年度的增长点。目前，格力公司已经完成了大、中、小型各种中央空调产品的研发设计工作。

　　除了中央空调的重点产品战略之外，格力还将另外一个重点放在抢占国际市场方面。格力电器2003年的出口额已经达到了16.11亿元，占公司总销售收入的16%，还要在2～3年内把出口额提升到公司总销售额的30%以上。为达到这一目标，格力将加强出口管理，但坚决杜绝宁可亏损也要出口的自杀行为。

　　追问

　　在多元化普遍成为家电行业新的利润增长方式的趋势下，格力专业化的成功能否续写？格力是否会始终排斥多元化战略？

　　对此，格力电器董秘刘兴浩告诉《新财经》，没有哪一种业务不存在竞争的，每个产品都具有很大的风险——精力分散，风险会更大；集中精力，取得技术上、产品上、销售上、服务上的突破，最起码能取得消费者的认可。他说，格力在空调市场占有率没有超过30%时，是基本不会考虑产品多元化的；但在此之后，如有新的增长点，格力也不会拒绝多元化；但是目前，格力还将一心一意专做空调。