对话张瑞敏：为何背向韦尔奇？

　　采访：杨沛霆 杨欣 周国良

　　整理执笔：邓羊格

　　在与张瑞敏两个多小时的对话中，你会发现他始终在强调目标。在海尔人的心中，目标为王。凡阻碍达到目标的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试，大到形而上的观念， 小到形而下的股权。

　　为何背向韦尔奇？

　　《中外管理》：您曾说过，有机会很想向韦尔奇当面请教一些问题。但这次中国企业花100万美元请他来了，您却为何没有到会？您对国内企业家趋之若鹜地花上万元听韦尔奇传道如何评价？

　　张瑞敏：这应是好事，说明中国企业已开始有这个需求。无论他讲的最终对你有多大用处，毕竟会让我们眼界开阔甚至受到启发。我之所以没有去，是因为我认为企业管理绝非一蹴而就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！我觉得韦尔奇有一点最值得我们向他学习，即他能将企业做到最大，又能将企业做到最“小”。这一点国内外企业只有GE做到了。

　　为何看淡股权改造？

　　《中外管理》：您很少提到高层主管的分配机制，而TCL却动作很大、影响很大，您是否认为在海尔现阶段，高管人员的分配并不是最急于解决的问题？

　　张瑞敏：企业能一夜之间创造几个亿万富翁并不一定是坏事，我认为只要能让海尔创出世界名牌，什么方法都可以去探索。不过我感觉通过这种做法还做不到。中国人有句话：财聚人散。你把财富都聚集到少数人手中，就会产生世界名牌吗？企业难就难在做到相对公平，因为基础工作很难量化，如果能解决相对公平，绝对值是没问题的。

　　有人提问：海尔为什么很少与外企合资？其实道理很简单：合资不是目的，你到底要什么？不过我们并非拒绝股权改造，我们正准备在(青岛)市政府的指导下，对企业部分股权进行改造，以奖励那些为海尔做出过贡献的人，但绝不会是那种一夜产生几个亿万富翁的方式。做企业绝非一股就灵。

　　关键在品牌与代工之争？

　　《中外管理》：依照您的眼光看，中国企业经过改革开放20年的发展，目前处于怎样一个阶段，今后的发展方向在哪里？

　　张瑞敏：我认为中国企业已经到了一个没有后路可退的阶段，可能很多企业还没认识这点。尤其是对两个一体化认识：国内国外市场一体化、国内国外竞争对手一体化。我国企业其实已完全置于全球经济一体化的竞争当中了，你在国内碰到的对手，在国际上也会碰到。你很难说我在国内做得很优秀，就可以高枕无忧了。目前如果还在争论：做品牌和做代工(OEM)，谁更适合中国目前企业的话，那就显然没看到问题的本质。

　　其实，无论做品牌，还是做代工，你都必须做到世界级的水平，才能体现你的竞争力！即使是做螺丝的中小企业，如果能做到世界份额的20%以上，那也是世界级的竞争力。台湾做笔记本电脑代工，已经占到全球份额的60%，这就是代工的名牌。

　　我不同意有人提出的：中国现在都加入WTO了，企业也都国际化了，还谈什么民族品牌？其实不然。法国、意大利等国家都有对自己品牌扶植的特殊政策。

　　连续观察中国企业这些年，我认为大家还没有一个明确清晰的发展思路。而比这更可怕的是我们一些德高望重的经济学家也在给中国企业“支招”，大家崇敬于他头上的光环，但他其实根本不了解企业运作真实情况，会误导企业。

　　“大”与“强”是分离的？

　　张瑞敏：中国企业创名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能刚刚有些规模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角仅仅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。创世界品牌对我们国内企业的组织结构、业务流程、人员素质和企业文化要求很高，而我们目前还面临很大差距。我们只能通过不断创新，尽快缩小和他们的差距。

　　比如：我们从1998年开始进行流程再造，已经进行了6年了，但我还感到(和世界级企业)有很大差距。但现在回过头来看，我们幸亏进行了流程再造，否则我们也做不到现在的流动资金零贷款(即流动资金运营成本为零)。当宏观环境一紧缩，企业流动资金紧张时，我们能做到的绝不赊销的优势就体现出来了。而有些企业，即使赊销别人都不愿意卖，这说明你的产品竞争力不行，而产品竞争力不行说明你企业的人不行。

　　有人认为：世界500强应该叫500大。但我认为：它今天能进入这个(排行榜)，那它今天就有竞争力，就是强大的。做企业没规模，很难说得上强大。中国企业目前面临的问题就是普遍规模太小。所以，我们的目标就是在白色家电领域里占世界的10%，成为世界第一家电生产厂商。比如：目前全世界一年约销售8000万台冰箱，我们目前约销售600万台，明年我们的目标为750万台，逐渐接近世界第一水平。能把750万台冰箱在全球卖出去，这本身就说明海尔很有竞争力。

　　打造竞争力的七寸何在？

　　《中外管理》：海尔是如何让自己的产品比别人更富竞争力的？

　　张瑞敏：我们原来产品设计、制造与销售是分段分离的，而现在海尔要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩，比如：该产品的盈亏平衡点是3万台，那销售到3万台以上就是他的利润，他的收入就和这利润挂钩。对于销售人员也同样如此，你如果下订单1万台，那这就是你的负债，你卖出去就是你的收入，卖不出就是亏损。所以，如果从研发人员到销售人员都有强烈的市场和客户需求意识，你的产品就一定有竞争优势。

　　我们把每个人的工作都设计成一个资产负债表，比如：咱们这间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，它的收支才能平衡。这样就保证整个企业的资产负债能分解到每一个员工，而不是平常最忙的是厂长，最后承担责任的也是厂长一人。

　　《中外管理》：海尔是通过什么手段来实现这种目标？比如：是否必须上诸如ERP等项目？

　　张瑞敏：通常许多企业花大量的钱上ERP却都是以失败告终，其关键原因就是企业流程再造不彻底！比如：传统的企业组织结构是金字塔式，它的信息是上下流动的，让市场信息在企业各部门间横向流动、让组织扁平化就很难。

　　不过，我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。所以，上信息系统之前，必须进行彻底的流程再造，让相关的每一个人都负责。海尔最初进行流程再造时，也碰到了相当大的阻力，连续5个月销售下降。而且海尔的流程是以市场为目标进行再造，不仅改变流程还会改变人际关系，会牵涉到许多以往既得利益者的切身利益，如采购等部门。它的确难，正如哈默所讲：流程再造就像将监狱砸开，放出犯人，再重新管理。

　　没钱没技术，如何竞争？

　　《中外管理》：您提到创新才是流程再造的源泉，海尔的创新方法是否也受学习型组织理论的影响？有什么具体做法？海尔创新的动力源泉又是什么？

　　张瑞敏：我们也曾专门研究学习过彼得.圣吉的《第五项修炼》，我感觉创新的关键在于能否战胜自我，否则你不可能主动学习。如果你感觉良好，你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定位于世界名牌，那我们就总看到差距。比如：中国电子百强全加起来还不如一个IBM规模大，海尔即使是第一，也仅仅是IBM的11%。所以，你要做不到战胜自我，勇于自我剖析，那建立学习型组织也仅仅是学皮毛。海尔在学习方面也是把企业差距分解到每一个人，让每一个人都看到差距，他才会有学习和创新的动力。

　　海尔虽然力争成为世界品牌，但目前和白色家电前三位惠而浦、伊莱克斯和松下相比，差距明显，无论是资金，还是技术，都没任何优势……我要想超越它们的唯一做法，就是必须换一种跨跃模式！具体表现就是企业的反应速度，并找到自己的核心竞争力。

　　核心能力就是核心技术？

　　张瑞敏：我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。外界一直在争论到底是技术、人员，还是文化是企业核心竞争能力？我认为这都没看到问题的本质。我们单和世界三强拼技术、拼素质、拼资金，那我们在还没能追上它之前，就被淘汰了。但是我们通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。比如：戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。

　　所以，中国企业不能陷入这样的怪圈，以为核心竞争力就是核心技术，核心技术就是资金与人才素质，如果这样想中国企业将永远没有出头之日。

　　决策失误，败根何在？

　　《中外管理》：最近三九集团的问题也引起了大家的关注，它本来是一个发展得很快的国有企业，但由于过度举债扩大规模和跨行业搞多元化，造成企业如今几乎是资不抵债。您如何看待这一问题？您认为海尔的决策与别人有何不同？

　　张瑞敏：我还不太清楚到底三九出了什么问题，但我印象中它曾经是一个不错的企业。我只能站在企业角度根据我们自己多年的经验，来谈我们自己在做决策时的感受。

　　我认为企业决策最难的是它正确决策的后续决策，企业一些重大失败往往并非一开始就决策失误，而是它的后续决策不断失误。因此，正确决策的后续决策如何做，也是一个很关键的决策。比如：海尔1984年进入冰箱，1991年进入空调，1992年进入洗衣机，进入的时机可以说选择得非常好，整个行业供不应求，处于爆炸性增长阶段，不愁产品卖不出去，每年的利润十几亿。但下面该如何做？许多企业没有思考，而那时海尔已经在产品与服务品质上下了决心，没有像当时很火的冰箱企业——雪花那样最终倒下。所以，决策就像拳击，一拳打下去虽然很有力，但很难将对手一下击倒，然而一套连续的组合拳就效果很好。因为市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。

　　另外，决策是否成功还决定于它的目标设定。如果你今年很赚钱就满意了，那你后续的决策可能还会失误。如果你的目标设定为进入行业前三名，那就可能让你的决策更具有连续性。

　　那如何让后续决策依然不犯错误？关键就看你能否战胜自我，即我们每走一步，都必须突破以往的思维定势。别人对我们的批评有时是不了解情况，但有些是对的。比如：我们20世纪90年代判断生物制药和电脑应是今后最有前途的两个行业，于是迅速进入，最初利润连年翻番，显然我们并非选择的时机有问题，但后来我们依然用经营家电的思路来经营这两个行业，就必然会走些弯路。企业不可能是常胜将军，关键是要认识到问题的本质。

　　另外，海尔的决策还有一个与众不同的是，主张“亮了东方，再亮西方”！我们进入其它行业之前，一定把现有行业做得扎实以后才考虑，即便有些问题也不会伤筋动骨。而且，除了制药外，进入的行业全都与家电业有关。我们进入金融业并非是出于追求拓展业务，而是进入世界品牌之列的必用手段。

　　海尔有些重大决策被证明是正确之后，往往我们自己还没去思考，媒体却一片喝彩之声，其实我们是有意不去思考已经做过的正确决策。事物变化太快，这些只在写回忆录时才会有用。

　　《中外管理》：那么海尔从最初摸索做企业到现在越来越成熟，是否可以说海尔目前看问题已经上升到了“不过如此”的境界，因而才能做到把问题简化？

　　张瑞敏：不是这样。过去我们看不清一些问题的本质，但现在依然有可能看不清。因为，你的主观认识很难跟上客观世界。我们做实际工作的，思维方式往往并不复杂，就是目标先行，让目标决定你的观念。比如：洗衣机到了夏天就是淡季，如果你的目标是夏天也要卖出洗衣机，那你就不能和大家一样认为这是淡季，你就一定能开发出适合夏天洗衣的便利洗衣机。所以我们常说：只有淡季思想，没有淡季市场，就是让你先接受这个观念。所以，看清事物的本质，更多的是结果，而不是前提。前提是你必须找准目标。

　　海尔国际化的难点何在？

　　《中外管理》：目前，每天深夜全国亿万球迷都在关注着欧洲杯，但是我们从赛场上看不到任何中国品牌广告。海尔目前虽然已经进入世界品牌百强，但进入国际市场采取的还是“缝隙策略”，你预计海尔改变这种策略还要多久？台湾企业进入国际市场比我们早，您感觉台湾企业步入国际市场的经验是什么？

　　张瑞敏：一定要先把缝隙产品做好，才会有下一步考虑。因为每个产品都有自己的不同发展阶段，比如：在美国销售冰箱，你一上来就在大众媒体上做广告，不仅花费大，而且效果还不一定好，于是我们就在面向经销商的媒体上做；接下来我们就在飞机场里做，然后才是大众媒体。但洗衣机要进入，还要从缝隙产品做起。所以，进入国际市场不能急躁，必须小步快跑。

　　台湾企业之所以进入国际化比我们略有成功，我认为主要有两点：一是他们总能盯住行业发展的最前沿，比如：他们现在做芯片，如果发现今后液晶有前途，他们就能迅速将业务调整为液晶；二是他们能和技术前沿地区有很好的国际信息联系，比如：在硅谷办个小研究所等，能迅速了解最前沿的技术变化。所以，我要求海尔的员工都要具有发散型思维，通过世界各地海尔工业园不断掌握行业变化。

　　另外，还有一点应该引起国内企业注意的是：国际跨国大企业都来到了中国，我们原来的成本优势就不是优势了！外国政府为什么总说中国企业倾销？就是希望你不要输出产品，而是输出资本。但是到国外设厂会面临许多在国内没有的问题，其中最难的就是我们在国内擅长或能生产的产品，在当地可能根本不需要，恰恰是你在国内不能或不生产的产品，你要在国外生产，而且直接在人家老窝里和这些跨国大企业进行竞争！那我们怎样比它们更有效率？这的确很难。这就要求我们的管理模式和文化比它们更有效率，我们必须把外部市场和内部管理都解决好，才能生存下去。但是一旦出了问题，我们可能分不清问题的本质，到底是内部管理问题，还是外部市场问题。

　　而且，国外行业协会或政府组织为本国企业国际化做了大量工作，而相比之下我们的行业协会做的相对就少些，很少有人主动帮你应诉反倾销。