文/本刊记者朱文洁 摄/本刊记者柴爱民

　　乔志刚小档案：

　　年龄：35岁

　　籍贯：内蒙古包头

　　教育：复旦大学计算机系硕士，复旦大学管理学博士，中欧国际商学院EMBA(在读)

　　实业：上海复旦金仕达计算机有限公司

　　行业：金融电子化行业软件

　　资产参照：公司注册资金逾1亿元人民币，2001年销售额1.2亿元。乔志刚为公司创建者和大股东。

　　属羊的乔志刚说自己有着“老虎型”的性格，不满足于现状，勇于进取并且不达目的不罢休。从1995年，与其它7位创业股东以50万元资金注册成立复旦金仕达，到现在发展成为拥有员工400多人，注册资金逾1亿元，短短几年时间，金仕达已经迅速成长为中国最大的期货软件开发商、中国最大的证券件开发商之一和上海软件产业的领头羊。

　　乔志刚和他的同事们7年来始终悉心培养着金仕达这个他们共同创造的孩子。从最初的期货软件开发，到剥离多媒体等业务之后的行业软件开发，再到剥离房地产、商业、医疗等行业之后的金融软件开发；从小规模、自负盈亏的作坊式软件公司到实现几次公司合并，引入风险投资后的现代化软件企业，金仕达所经历的几次转型和扩张一直在实践着乔志刚的创业理想：敢于求变，做行业的领导者。

　　在采访中，记者印象最深的一点，却是这位年轻的企业家自身的巨大转型。事实上，在金仕达长大变强的同时，乔志刚也同时陪着它一起成长。这位学计算机技术出身的复旦人，言语交谈间更多的是关于企业文化、内部管理和发展能力。俨然一位满脑都是现代管理理念的“知本家”。而这一点，对于很多处于成长变革中的民营企业和民营企业家来说，是十分难能可贵的。乔志刚坦言，经历了几次痛苦而又必须面对的“成长的烦恼”，自己才对企业和管理有了更深刻的认识。

　　乔志刚有一句经典的话：“要么创造未来，要么死于未来。”他的解释是，无论企业还是个人，惟有迅速适应环境的变化才能生存，惟有掌握变化的主动才能领先。

　　在他的身上可以明显感觉到一种积极向上的精神，这种精神也感染了他的团队。正如金仕达总裁规划助理鹿凤君所说：“在金仕达工作就必须不断地学习新知识，不断提高自己，推陈出新。”

　　创业之初：从纯粹的技术人员开始

　　1994年，乔志刚和几位大学好友在浦东租了间廉价的小屋，用几台租来的电脑开始了最初的创业，几个月的拼搏，一套《如意期货交易管理系统》诞生了，它改写了当时国内期货交易落后的手工操作方式，也为乔志刚掘到了第一桶金。

　　1995年2月，8位学子以50万资金注册成立复旦金仕达。“起初想法非常简单，就是看好软件产品的良好前景。”乔志刚称那时自己对管理什么都不懂，“整个一农民企业家，就知道挣一块钱，攒一块钱。”合并扩张，资本运作更是闻所未闻。

　　当时公司成员都是技术开发人员，几个人一起潜心研究期货软件，开发出了适合多家交易所、多品种的期货软件版本，并以其先进的性能获得了业界广泛认同。

　　然而此时，乔志刚他们碰到了企业发展的第一个瓶颈：“我发现问题出在销售环节，市场没有打开。”必须将产品推销出去，于是，他硬着头皮开始自己做销售，“那时学生气很重，从见人说话就脸红到说服客户买你的产品，很不容易的。”说这话时，乔志刚笑了，这也是他朝着企业经营迈出的一步。金仕达的产品借此得以快速攻城掠地，获得了全国性影响。

　　发展壮大：从软件作坊到兼并合组

　　1995-1996年，金仕达除继续保持期货软件业务的竞争优势之外，一次性的软件项目以较低的风险带来了较高的现实利润。“金仕达在这段时间业务涵盖了多个行业，也赚了不少钱。”接下来的两年，考虑到专注于软件项目会限制公司的长远发展，只有做产品化的软件才能保证公司拥有不断发展的动力。金仕达决定集中资源发展产品化的行业应用软件，相继进入市场潜力较大的商业、房地产应用软件等行业。但做出这个决定还颇费了一番周折，乔志刚举了个例子，1996年有个几百万的一次性项目，在当时国内同行看来都是非常大的，意味着公司接下来两年的开销全在里面了，当时许多规模相仿的小公司把“养家糊口”当成第一重要，有这么大的项目，到底接下还是放弃，成了一个难题。令乔志刚感到欣慰的是，金仕达的业务骨干都抱着共同的愿望：让企业发展起来。正因如此，一些短期的眼前利益大家会放弃，而更加注重长远利益。反复权衡之后，达成了一致，决定放弃，做行业产品成为大家共同的目标。“可以说金仕达以后的发展，跟当时的这个决定很有关系。”实实在在的数据成为考评决策的最好方法：1997和1998年，金仕达的销售都达到了100%的年增长率，取得了可观的利润。

　　然而随着经济信息化的全面开展，行业应用软件市场的巨大潜力得到迅速释放，但同时也带来了更加激烈的竞争，不断有新的实力强大的公司介入竞争，品牌集中度日益明显，少数市场领先者占领了大部分市场份额，市场的变化给复旦金仕达提出了新的挑战。

　　金仕达经过两年行业软件的发展，除原有的期货行业外，虽然在房地产和商业行业的软件开发都取得了一定成绩，但随着市场开拓的逐步深入，其中蕴藏的隐患也愈加暴露出来，这些隐患集中体现在两个相互矛盾的方面：一是公司实力较弱，不足以支持行业软件市场的大规模开拓；二是涉猎的行业又较多，导致公司本已有限的资源更加分散，除在期货行业内，无法在其他行业形成明显的竞争优势。

　　“市场的发展客观上要求金仕达转型来适应。业务涉及范围要收窄，业务覆盖面要扩大。增强专业性，突出主营业务，并在行业内建立影响广大的优势，才有可能获胜，这也是未来企业发展的整体趋势。”崭新的课题摆在乔志刚的面前，而这道题显然要比完成一个软件项目要复杂棘手得多，“这是我们这些年来做得最重要得一项工作。”认识到证券、期货相互融合的趋势，金仕达最终选择金融行业为主要发展方向。在此前提下，寻找金融软件企业为兼并合组的对象。1999年初，复旦金仕达和上海最大的证券软件开发商“上海中天”、证券软件开发商“上海天翔”以及专业从事医院软件开发的“上海银华”(原上海中天控股企业)四家公司实现全面合组。合组后的金仕达资产规模达到4500万元，员工增至300余人。

　　在市场上，复旦金仕达定位于金融行业软件，大力推动期货和证券产品的融合。同时复旦金仕达坚决退出商业和房地产软件市场，将公司资源集中投入金融行业。另外，以原银华公司为基础，进入医疗软件市场。

　　融资定位：做中国金融电子商务的推动者

　　2000年4月，复旦金仕达宣布引入INTEL、ACER和上海实业三家投资者的共计750万美元的投资。ACER、上海实业和复旦大学派出董事，INTEL派出观察员，重组复旦金仕达董事会。

　　实际上，早在3年前，就有风险投资商看中了金仕达，可当时对风险投资的认识却少得可怜，渐渐地，充足的资金支持对企业快速发展的重要性日益显现，基础良好的金仕达再次迎来了机会。

　　在新的领导班子的协助下，乔志刚和他的管理团队作出了明确的定位：在不断的探索中，复旦金仕达得以明确未来的市场定位：即专注于证券、银行和期货领域的软件开发、网络集成和技术服务，集中公司资源，为金融行业客户提供最优的解决方案。

　　金仕达此次引入风险投资，可谓“一举三得”。不仅得到发展所需的资金，还在公司的发展战略上与两位主要出资方——宏基和INTEL建立了牢固的战略联盟，而且，引入了规范的监督机制和股权管理机制。

　　“吸引风险投资后，当时许多人的观点，是应该进行更大规模的扩张兼并。”但基础未建牢固，又怎能进行进一步扩张？乔志刚认识到公司发展的瓶颈是缺乏既懂技术、又懂管理的全面人才。“确切地说，人才并不少，但都分散到各块业务领域。”结果造成缺少精英，企业管理环节薄弱。

　　“重技术，轻管理”是许多90年代起步的软件公司相似的做法，乔志刚清楚地认识到了这一点。“我花了一年多的时间来寻找问题的症结”。认识到当公司具备相当规模时，内部管理就成为发展的瓶颈。对于“以人为本”的高科技公司而言，集中表现在对人员的管理。公司团队建设刻不容缓地摆到议事日程上。

　　为了提高中高层主管的管理意识和管理能力，乔志刚花了不少心思。首先抓的就是决策执行。在他撰写的一篇关于企业文化的文章中，提到提高公司高层干部的“执行力”的重要性，只有坚决地将公司管理制度坚决贯彻执行下去，才能最终实现公司战略目标。乔志刚常和他的高层主管说的一句话是“狭路相逢勇者胜”。有时做事要有一股“狠劲”，碰到问题要闯过去。

　　其次，“任何企业的变革都是很‘累’的，在公司内部要做好事情，必须得到董事会、股东、业务骨干等多方面的支持，要做好‘统战工作’”。

　　如何做一个好的主管，乔志刚觉得要有两张脸：一张是亲和的脸，能和员工相处融洽无间；另一张是冷酷的，对触犯公司规则的事能果断处理。几年的实践中，乔志刚发现，尽管各部门主管自己都很努力工作，但各部门的业绩总有好坏之分，而带得不好的部门主管有个共同特点：人太“好”，原则不坚持，管理松懈。结果造成手下人工作散漫，降低了绩效。“我发现创业型的公司发展到一定程度都会出现这样的问题。”另外，乔志刚也发现公司的许多问题都出现在一些“边缘领域”，即部门与部门业务的边界，仅仅纵向做好部门内部的事是不够的，还需横向考虑到与其它各部门间的配合，扫清边缘真空。

　　重新定位并花了一番工夫进行团队建设之后，金仕达的优势从去年开始显现出来。证券集中交易系统被国内各大证券营业部屡屡采用，自行开发以及与国内商业银行合作开发银行软件，针对期货行业转型而研制相应的期货软件……金仕达在证券、银行、期货领域全面开花，包括最近与交通银行总行达成的“证券投资风险管理系统”合作协议在内的多项业务取得了重大进展。

　　在金融电子化领域成为业界领先是金仕达未来几年要做的，而乔志刚有着更远大的计划，决心用几年时间“练内功”，以应付越来越激烈的国际竞争。

　　2001年，金仕达没有引入新的风险投资，也无新的企业合并，而是把工作重点放在扩张后的“内部消化”，重在企业内部管理和企业文化的建立。

　　建立企业文化：求发展重在修身

　　几年来工作和学习帮助他的管理素质快速提升：1998年底硅谷之行、1999年应邀参加’99财富论坛、多次受邀出国考察访问；取得复旦计算机硕士学位后，又攻读了复旦管理学博士，现在是中欧国际商学院的在读EMBA。学业和实践的良好互动塑造了他的现代管理理念。

　　从与宏基和INTEL两家同属国际级的高科技公司的合作中，乔志刚更学到了蕴涵东、西方背景的截然不同的管理文化。他对这点感受颇多：中国企业管理中，企业领导者的个人因素对整个企业的影响较大，特别是在领导交替变更时，甚至成为企业“性命攸关”的大事。而在西方企业中，人的因素影响相对小得多，公司的管理制度和运作机制更加完善，管理人员的调动并不会造成很大变动；在公司预算的设定上，中国企业的习惯做法是严格预算，并尽可能替公司节省成本。而西方企业不然，“它绝不会省一分钱预算，但也绝不超支。”该花的都花掉，重点是看绩效。

　　乔志刚的实际体会是，他从宏基那里得到更多的借鉴。“施振荣先生谈到一个观点：要把符合长利的短利留下来，把不符合长利的短利去掉。而符合长利的短利积累起来也就变成了长利。”事实上，近两年，金仕达突出金融电子化主营业务，扩大覆盖面，也正印证了这句话。而他欣赏的企业家也是一中一西两位代表性的人物：一位是柳传志，另一位是GE的韦尔奇。他十分赞同柳的“定战略、搭班子、带队伍”的企业经营观点，而韦尔奇纯西方的管理方法也给了他许多启迪。

　　乔志刚常常亲自给公司中高层管理人员上培训课，灌输企业理念和团队精神。“前不久，乔总在杭州给公司相关人员培训，一口气从下午1点讲到晚上11点。”总裁规划助理鹿凤君对乔志刚热情倾注企业文化印象深刻。

　　乔志刚也常自己写文章来阐述企业文化和管理，常常洋洋洒洒万言以上。

　　自我感悟：凡事需三思而后行

　　已故复旦前任校长谢希德的一句话一直被乔志刚铭记在心：一个人有多大的胸怀，就能做多大的事业。

　　乔志刚十分看中学习与成长二者相辅相成的价值观。学习型的心态要求从打量别人变为打量自己，碰到问题先从自己找原因，找解决方法，而不是推诿责任。乔志刚承认自己也有听不进别人意见的时候，但现在正逐步改进，以求进步。

　　乔志刚自我评价是一个对事业全心投入的人。皮肤白皙、看上去书生气十足的他，却有着认定目标坚持到底的顽强毅力。在他就读的中欧EMBA班曾经做过一个性格测试，共有五种性格，老虎型、考拉型、孔雀型、变色龙、和猫头鹰。乔志刚属于老虎型。“是强硬派，公司领导的理想性格。”言语间充满了自信。

　　然而他也承认，“有时太重感情。”前几年碰到了一个棘手的问题：一些一起创业的公司高层干部，不能适应企业的转型与迅速发展，却又身居高位，该如何处理？“引入宏基的投资之后，施振荣和王振堂给了我很大的帮助。一个很重要的方面，就是传输给我用人的观念。我也终于走出来了，将朋友和工作的关系划分清楚。”这几年来，遇到的大大小小的困难太多了，乔志刚对于如何应对困难，回答得很坦率：“其实遇到难事谁都想逃。但作为公司的头，也是最后一道防线，你逃了，整件事就泡汤了。”平时爱好打网球，基本上每周一次。有个两岁的女儿，乔志刚最大的两项娱乐，除了打网球，就是陪女儿玩。“但往往是回到家，女儿已经睡觉了，第二天早上离家时，女儿还未睡醒。”乔志刚说自己从来不失眠，就算是压力最大的时候，也不会。“我觉得最痛苦的一段时间，不是怕累，而是不知道应该怎么做。”碰到压力和问题，他会白天晚上地去思考突破的方法“觉得自己不会生活了，变成了机器人。”但有时“当事者迷”，陷在其中却毫无办法。乔志刚至今还记得1997年的春节。那时，正是公司经过一段时间发展之后遇到如何进一步定位的问题，十几天的春假，乔志刚回到了家乡包头。“离开了那个环境，也就想清楚了。”另一次，是1999年公司合并之后，“忙得头都快炸了”，“那时正好欧洲的企业家协会邀请几位上海的年轻企业家去访问交流，我就去了欧洲一段时间，暂时走出来，投入另一个环境，人就豁然开朗。”

　　自称急性子的乔志刚渐渐认识到做事不能急于求成，凡事要考虑成熟，才能有最适当的解决办法。他认为这样做事，才能更好地提高效益，少走弯路。让他对过去取得的成就评价一番，乔志刚却说：“前面的路还很长。”

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