文/本刊记者 边杰

　　朱伟，1992年进入美国科尔尼管理顾问有限公司，后任北京办事处首席代表，2000年5月离开科尔尼创业，任中联网CEO，2001年7月回到科尔尼。现为科尔尼副总裁兼大中国区总经理。

　　朱伟总是一副刚下飞机的样子：拖着一个行李车、着一身黑色的西装、脸上洋溢着标准的咨询师微笑，行色匆匆。5月17日早上8:30分，朱伟就是这副模样出现在北京国贸大厦西楼的大厅里。

　　朱的外表看起来比他的实际年龄要年轻得多，40岁的男人看起来像个“阳光青年”,轻松、不设防。

　　“你们看，我这回来多不合适啊！”这位美国科尔尼管理顾问有限公司副总裁兼大中国区总经理哈哈一笑，开始“自责”自己。重归科尔尼近一年的朱伟看起来心情不错。

　　“科尔尼中国就像我的孩子”

　　1990年，朱伟到芝加哥大学念MBA，去的第9天正好碰见科尔尼在芝加哥酒店里面招聘，朱伟就和一帮同学进去看看。

　　这家成立于1926年的老牌管理顾问公司在学生朱伟心中的名气比不了麦肯锡，但给朱伟留下深刻印象的是，科尔尼负责招聘的主管讲：“你不用傲慢来证明你聪明，你是很好的人也可以证明你是出色的。”和科尔尼相比，麦肯锡非常强调竞争，包括在员工之间也是。“这也有它的优势，但是如果你要选择一家公司，你一定要喜爱它。因为你在公司里呆的时间，也许比跟你恋人呆的时间更长，如果你不爱，就不要去了。”

　　朱伟了解到这家公司成长特别快，“让你感觉你可以跟它一起成长”。科尔尼从总裁到主管都特别看好中国，这在当时的美国，尤其是中西部特别少见。朱伟一下子对科尔尼非常感兴趣。

　　1992年，朱伟从芝加哥大学商学院获得MBA学位后就加入了科尔尼。

　　三年后，朱伟被派到北京办事处。办事处只有一位董事经理，他先到的，朱伟做他的副手，不久，这个董事经理离职了，整个办事处就只有朱伟一个人。朱伟还记得那时北京办事处只是在幸福大厦租的一间房里，冬天的时候北风一吹，房间里就涌进来阵阵寒气。当时科尔尼的中文名字叫“科尼”，国内鲜有人了解这家叫“科尼”、只在北京租了一间房的外企是一家在全球37个国家设立了60多个办事处的管理顾问公司。很多人以为它是搞照相的，还有人说它是一个皮包公司。

　　“在人们对咨询业一点都不了解的情况下，科尔尼慢慢成长起来很不容易，所以我对咨询业和科尔尼的感情都是很深的。”

　　有很多咨询公司挖朱伟过去，但朱伟不为所动。“我去一家竞争对手的话，反过来会跟科尔尼竞争。我一直感觉科尔尼相当于自己的孩子，如果竞争真的是挺难的。”但在2000年，朱伟却选择了一条离开科尔尼的路。

　　谈分手

　　2000年4月，北京，中国大饭店。当时是科尔尼董事经理、北京办事处首席代表的朱伟，和德国人、科尔尼大中国区总经理郭略思相对而坐。朱伟告诉自己的顶头上司，自己已经在科尔尼做了八年，在八年间，从来没有想到离开科尔尼，更没想到创业，但这次是下定决心离开公司，出去创业。

　　郭略思一开始并没有说话，一直微笑着听朱伟谈他自己的想法。

　　朱伟告诉自己的上司，他想出去做电子商务，特别是电子采购，自己已经考虑很久了。朱伟的判断主要来自他的咨询师经历：朱伟看到随着竞争的加剧，很多中国企业开始开源节流，但是减低的主要是内部采购的成本，而实际上中国企业的外部成本在成本中的比重更大，一旦有5%的节省，节省的成本数额就相当可观。实际上，科尔尼一直在做单位采购方面有优势，朱伟本人也有多年这方面的咨询经历。1998年的时候，朱伟去国内一家大型的家电企业给他们做战略采购的培训，最后这个公司并没有请人做，而是自己做的，结果当年就节省了6亿元人民币的采购成本。电子商务当时正是兴起之时，如果把电子商务应用到采购中，在公正性、有效性上会做得更好。

　　更何况，电子采购市场还没有先行者，传统的咨询公司都抱着很保守的态度。大家都明白，涉足电子采购需要企业有大笔资金周转。朱伟也一直希望科尔尼去做，他去找总部谈，但总部顾虑重重，觉得收账的风险太大，科尔尼觉得凭自己对中国客户成熟度的了解，没有必要冒这么大风险做这件事。总部最后并没有采纳朱伟的建议。朱伟当时觉得总部“很保守”。

　　与此同时，朱伟看到很多人只是在玩概念，“市场很粗放，虚的东西多。怎么去做电子采购。包括对流程、市场等的理解，还是需要专业的理解和操作。”

　　很多人来找朱伟谈，包括一些风险投资，让他出来做电子采购的互联网公司。朱伟觉得自己应该抓住资本市场的机会。

　　郭略思问朱伟：“你是不是准备好了？真的打算马上去做吗？”郭略思也觉得电子商务是未来的趋势，但他告诉朱伟要想清楚，这有一定的风险，也有一定的挑战。他还是希望朱伟留下，他甚至给出了更好的条件。

　　面对郭略思，已经找好了下家的朱伟内心里其实挺难受的。自己第一个来中国创建科尔尼，看着它一点点长大，很多员工都是自己招聘来，亲手带他们成长起来的，互相之间的感情都不错，而如今自己却要离开，“情感上难以割舍”。

　　“当时咨询公司的人都纷纷往互联网上走，很多公司都加薪来挽留员工。我不想让公司觉得我也是以离开为借口来向公司要更多的东西。如果是玩把戏就没意思了。”

　　郭略思最后说：“如果你真的要做就努力去做吧。如果失败了，科尔尼还是欢迎你回来。”—郭略思自己也有过一次跳槽又折回的经历，他曾经从咨询行业出走，又回归这个行业。—接着，郭开始和朱伟谈中国业务怎么交接和安排。

　　走的时候，朱伟和科尔尼有一个保密协议，第一朱伟不能把科尔尼保密的东西散失，第二朱伟不能把一些科尔尼的资源拿去自己利用。

　　科尔尼下面有一个投资基金，觉得朱伟新创的这个东西不错，和科尔尼有互补，一开始还想投点钱，但对于上市公司科尔尼来说，这牵涉到很多复杂环节，最终没有投成。

　　“我当时的想法特别崇高，也很单纯，其实当时纳斯达克已经在往下走了，但我就想自己出来创业，真正为中国企业带来价值。我不觉得自己是头脑发热。”2000年5月，朱伟离开了科尔尼。这条怀揣理想的蛹终于破茧而出。

　　中联网CEO

　　2001年2月9日，“运筹帷幄在中联”的发布会现场，上海滩数十家大媒体的记者都过来了。虽然此时已经是互联网的寒冬了，但中联网CEO朱伟在闪光灯前还是一副踌躇满志的样子。

　　朱伟对自己选择的中联网这个平台寄托着很大的希望，朱伟在科尔尼的4个同事也同样看好这个平台，先后跳槽过来了。中联网的模型是把传统企业的采购移植到互联网上来，中联网采取跟企业进行节省下来的成本按比率分账的方式盈利。风险投资商上海联创投资管理有限公司看好电子采购，也看好朱伟，投资了好几百万美金。朱伟是五个创始人之一，在里面占20%的股份。实际上，朱伟在这里的收入比科尔尼要低。

　　从科尔尼出来之后的9个月时间里，朱伟忙着找客户，先后发展了包括春兰、熊猫、新科等在内的数百家会员企业，单子也签了五亿多，“前景非常好”。这个时候，中联网的电子采购系统建立了，人员规模也从早期的几个人发展到了近50人，还在广州设立了办事处。朱伟计划先做家电企业，然后是汽车，最终扩展到各个领域，理想中的市场无比巨大。中联网的运作也是按照国际化的公司在做，跟在互联网狂热时代的大多数公司的梦想一样，朱伟打算把中联网上市。但实际操作的情况跟咨询师朱伟设计中的理想模型有很大差距。中联网1月份拿的单子，2月份开始做，但到了4月份就开始没钱了。问题出在分账上面，而这正是当初科尔尼总部担心的地方。

　　“分账模式没有成功，收支不能平衡。”一些企业不按合同执行付款，或者在账上根本查不到应收款，如果不是供应商告诉，中联网甚至不知道一些企业早就通过下面的子公司进行了采购交易。另外，出乎朱伟意料之外的是，电子采购虽然公开、透明，但却挤走了一些人的灰色收入，甚至有一些人恼羞成怒，一看到通过这个交易平台能节省下来这么多钱，就问：“我们的采购部是干什么的？”这个时候，朱伟开始感觉电子采购、分账模式在中国是不是有些超前。

　　后来，虽然朱伟尝试采取固定收费的方式，但效果也不理想。2001年5月，中联网生存的压力开始加大，朱伟开始采取裁员、重组、控制成本等方式来寻求活下去的机会。

　　这个时候，朱伟回归科尔尼的可能性变得现实起来。

　　藕断丝连

　　朱伟从离开到回归科尔尼期间的14个月里，其实和科尔尼一直有着藕断丝连的联系。

　　朱伟离开科尔尼后，科尔尼找一个人作北京办事处副代表，但是朱伟曾经的位子—首席代表的职位却一直空着，“因为没有适当的人选”。科尔尼对外没有多讲，甚至都没有正式宣布朱伟的离开。从稳定军心、保持客户延续性角度讲，科尔尼都非常需要朱伟，而朱伟在他离开以后，还真的一直不拿一分钱、义务充当科尔尼公司的顾问角色。比如在周末或者出差的机会，有空就去科尔尼看看，常常参加科尔尼的一些会议，提出公司发展的一些建议、对员工作一些评估。

　　2000年初，科尔尼总部换了一个新总裁，他对中国市场进行了分析，得出的结论是中国的业务必须加大力度发展，要加重人力和资金的投入。

　　这位新总裁想到了朱伟。2001年年初，他去日本的时候告诉朱伟，想和他见一面。朱伟飞到东京。会谈的时候亚洲总裁安田也在场，他们都极力要求朱伟回来，甚至提出回来后再予以提升，让他负责整个大中国区的业务。朱伟觉得这是挺大的诱惑，“总算可以自己去做了！”他有一点动心，但也没做决定，当时中联网刚刚签了单子，前景不错。然而就在朱伟犹豫间，转眼到了三月间，中联网收不到钱，开始往下走。朱伟这时觉得自己身为CEO，不能撇下不管。他告诉科尔尼，自己走不了了。

　　这期间，中联网和科尔尼也有一些合作，科尔尼的竞标方面的业务用的是中联网的平台。

　　朱伟为中联网努力做了一些调整，但是盈利显然还是遥遥无期。科尔尼前前后后三四次找朱伟认真谈回来的事情。2001年6月，朱伟去海南参加科尔尼的一个活动，就在这次和科尔尼亚洲区总裁的谈话后，朱伟终于同意回去。亚洲区总裁高兴得马上在这次活动上就宣布了朱伟的决定。

　　辞去中联网CEO的朱伟又当起了中联网的义务董事长，希望能通过在商业模式上做一些调整让它维持下去，尽管他在那里的股份已全部被冻结了。几个月后，中联网关张，卖给一家准备进入中国的、专门做存货管理处理的美国公司。

　　“又要穿西装、打领带了！”2001年7月，回到科尔尼的朱伟重操旧业。不过，他的身份已经由北京办事处主任升为副总裁兼大中国区总经理。

　　“科尔尼不会把出走当背叛”

　　《中国企业家》：你创业失败之后又回科尔尼来，有没有觉得很丢面子？

　　朱伟：创业失败是因为在运作模式上遇到一些困难，我创办中联网的动机是很纯的。你每走一步，公司会看你在沙滩上留下什么样的脚印，听其言观其行。第一我没有炒作，拿这个东西投机，一直在很诚实努力地做，科尔尼看得很清楚；第二中联网确实给客户带来了价值。这些科尔尼还是承认的。

　　这事关键得看双方，你本身的素质和能力都不错，也为企业做出过贡献，企业还是希望你能回来，另外人的品性也很重要。人不能忘乎所以。我离开科尔尼之后，从来没有说过科尔尼什么不好，因为毕竟是科尔尼给我机会让我这么一路成长起来。

　　《中国企业家》：科尔尼一直邀请你回来，现实的原因就是他找不到合适的人选，你觉得是这样的吗？

　　朱伟：这要问我们公司。我想这也体现了科尔尼的文化。科尔尼不会把出走的人当成背叛。我走之前跟很多的高级主管谈了，他们和郭略思一样，一直鼓励我，说如果你想出去你就去做，如果失败了，公司还是欢迎你回来。我一回来，大家都非常高兴。我想一个企业的文化传播主要是通过员工来体现，特别是跨国公司，它放在海外的人一定是最精华的人，所以以前大中华区的郭略思和亚洲区总裁安田都对我影响很大，他们都是把科尔尼文化和精神从美国带到亚洲来的人。

　　《中国企业家》：将来还有可能离开吗？

　　朱伟：我为公司做了很多贡献，公司也为我提供很多机会去成长，我对科尔尼有一定的感情，多一些感激，但是我觉得它并不是拥有我，我跟它的关系还只是契约的关系。将来有其他的机会，我可能也会离开，并不是说再回来后就不能离开了。

　　科尔尼不会把出走的人当成背叛。

　　我对科尔尼有一定的感情，多一些感激，但是我觉得它并不是拥有我，我跟它的关系还只是契约的关系。将来有其他的机会，我可能也会离开，并不是说再回来后就不能离开了。—朱伟

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