TCL10年扭转越南人对中国货的偏见

　　克服盲信，正视偏见

　　TCL10年扭转越南人对“中国货”的偏见

　　对那些期望从越南这个未来最具潜力的市场之一分一杯羹的人而言，TCL的越南经历值得借鉴：10年间TCL从零做起，扭转越南人对“中国货”的偏见，将越南发展为其通往新兴市场的一个桥头堡和人才“黄埔军校”。

　　采访·撰文=方小雷 摄影=楼晓宁

　　从胡志明市驱车往北，大约两个小时后，便到达位于同奈省新边坊镇的一个现代化彩电工业园。炽热的阳光下，装运工人正忙着用铲车铲两米多高的货箱，送上货柜车。而后，这些货柜车将直接开往几公里外湄公河水系的支流——同奈河河畔的同奈港，将货物装上船出海。

　　数天后，这批彩电将躺在单个容量300多台的40英尺货柜里，乘船往东南方向航行数百公里左右，到达岘港和海防，再从两地换乘，奔赴越南的各地家电渠道和卖场，其中部分将于大约十几天后抵达柬埔寨或者老挝。

　　这里是中国最大的彩电制造企业TCL集团在越南每天都在重复的故事。

　　最近几年，这家中国公司受一系列不成功收购拖累，一直在困境中挣扎。去年其旗下欧洲彩电业务高达25.96亿元的亏损，连累整个集团亏损额达19.32亿元。但其越南业务却是另一番景象。

　　1997年，东南亚金融危机爆发，使得包括TCL在内的许多中国企业在出口方面受到打击，促使TCL集团董事长李东生下定决心拓展海外市场，调任当时TCL销售公司副总经理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工厂，拉开了TCL海外自建渠道及自有品牌推广的序幕。

　　迄今，10年过去，越南市场成为TCL全球化中最成功和最坚实的一个基地。截至去年年底，TCL越南累计实现TV销量突破150万台，销售收入突破10亿元，TV市场占有率达到22%，排名第二。从2002年到现在，TCL越南分公司的业绩表现，在TCL整个新兴市场业务(EM)中心一直名列第一。

　　面对越南这样一个8400万人口、经济增长潜力全球数一数二的新兴市场，中国企业和个人如果错失实为遗憾，而TCL的经历或许可以提供一些淘金越南市场的经验和教训。

　　低估困难，急于求成

　　屡吃闭门羹差点打退堂鼓

　　1998年，今年38岁的TCL越南公司的总经理邓伟文，跟随TCL海外领军人易春雨，来到越南这个陌生的地方做前期的市场调研工作。加入TCL之前，他曾是一家广西省南宁市一家小型贸易公司任职，后来被派往越南。因为从来没有过海外市场的经验，因此先行者们感到无从下手：不了解海外市场情况，没有海外机构，不认识海外经销商。

　　“当时，越南市场对我们来说完全是一张白纸，没有任何经验可以借鉴，完全是摸着石头过河”。邓伟文回忆道。

　　起初，看好越南市场的人不多，但根据易春雨一份调研报告，得出的结论是：越南彩电市场年容量约100万台左右，主流产品仍以CRT显像管彩电为主，且行业的整体毛利率高出中国约30%，在大尺寸彩电上甚至高出90%。

　　但对TCL而言，也并非全然没有可取之处。TCL收购的香港一家家电制造企业在越南有一个20万台年产能的工厂，这可以作为其进军越南的供应基地。面对这样一个小的市场，在广阔的中国市场上如鱼得水的TCL，甚至慢慢产生一丝乐观情绪。邓伟文还清楚地记得，当时他的上司易春雨曾充满自信的说，“越南只相当国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”

　　然而，复杂的现实却狠狠地给这些开拓者们上了第一课。 因为TCL在中国的品牌优势，到了越南基本上是零，根本无法与当时越南家电市场上一统天下的日韩国际品牌相竞争。而在胡志明、河内等大城市，家电市场已经被三星、LG、索尼、松下等韩所瓜分，留给TCL的空间非常有限。

　　实际上，不仅彩电领域，在很多产品上，日韩企业在越南的影响都非常之深。从越南人把摩托车叫HONDA(本田)，就可见一斑。比实力、技术、资金，TCL皆处下风，怎么办？邓伟文还记得，他们拿着TCL的彩电样品，四处推销，却屡屡在经销商处吃了“闭门羹”。

　　TCL总部在一开始也是野心勃勃，大规模投资建厂。1999年，TCL在越南投资超过亿元建成生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。由于销量不畅，这些生产线在进入越南18个月就亏损18个亿，超过50%的项目都亏损。

　　最初的过于乐观和急于求成，在屡屡吃到闭门羹后，公司从上到下陷入悲观情绪。“当时，全公司都觉得压力巨大，有些人甚至提出要打退堂鼓。” 连李东生后来接受媒体采访时都说：“很多高层主管都坚定说撤出，因为亏得大家心里有点儿发虚，我自己心里也没有底。”

　　克服中国货“又爱又恨”尴尬

　　深入一线寻找独特卖点

　　后来，在易春雨等人的带领下，TCL越南公司决定采用在国内最擅长的“农村包围城市”的策略进行突破，先从偏远地区开拓市场，同时采取更加灵活多变的市场开发手法。

　　他们采用的切入点，是以农村市场为主的球面电视，这是TCL在对越南彩电市场作出调研后作出的判断。当时的越南电视机市场，市场容量的79%为球面电视，20%为平面彩电，只有1%的市场为LCD等高端产品。由于整体购买力水平偏低，越南的彩电市场发展缓慢，整体技术含量不是很高，竞争还没有到白热化的程度。

　　另外，因为当时的越南和现在的中国很象，几乎所有的国际品牌彩电，在越南都有加工厂，所以当时越南的现实是产能大大的超过市场需求。另外由于越南当时刚刚经历过亚洲金融风暴，经济是一片的萧条之象，很多的外资企业在纷纷的撤离越南。

　　这无疑给TCL提供了一个良好的切入机会。他们发现了日、韩公司的软肋，因为越南市场小，当地经销商希望与日、韩管理高层沟通的愿望常被拒绝，常年也见不到高层一面。于是TCL就反其道行之，以此突破，由公司高层亲自出面，带着手下频繁主动与经销商联系、聚会，以增进了解和感情，甚至直接到商场帮他们卖电视。到了后来，30多名来自TCL本部的员工，每周都要和越南当地客户进行面对对沟通。这一切在其他外资品牌是想都不敢想的。

　　但他们还必须克服一个心理障碍：越南人对中国产品是一种又爱又恨的矛盾心理，在后来中国摩托车以低价杀入越南市场、把摩托车做成大白菜的价格后，这种对中国货的看法更是强烈，如果再加上国外竞争对手借机的中伤和打压，在越南做一个中国品牌是难上加难。

　　“曾经有个经销商看到我们的样品是中国货，就让我们在其他品牌业务员后面排队，等了三个多小时才跟他说上话”，邓伟文回忆，“对方上来的第一句就是：你们的价格凭什么这么贵？”

　　但开弓没有回头箭。1998年到2001年，最初进入越南打市场的几位创始人经常亲自开着一辆面包车，拉上一台TCL的21寸球面电视沿着公路跑，看到有城镇的地方就停下来，问当地人在哪能买到彩电。“当时，我们一个月才卖了100多台”，回首当年那段艰难岁月，邓伟文感叹不已的说。

　　不久之后，他们终于发现了一个打破僵局的机会。深入市场一线后，针对越南当时“家家户户都架简易室外天线”的特点，他们开发出了具有防雷功能的产品，而且，因为越南地形复杂、多山多林，他们又开发出具有超强接收功能的产品。很快，这两项功能成为TCL在越南市场独特而有效的卖点。

　　与此同时，为了修正越南消费者对中国产品的误解，TCL在生产的品质环节上严格控制，消费者使用后的反响非常好；同时，TCL加强了在服务环节的工作，第一家在越南提出“三年免费保修，终生维护”的保证。

　　邓伟文还回忆，2001年时，为了摆脱困境提升销售，他去拜访朔庄省最大的电器经销商，十几次登门对方都不见。后来，TCL就在这家店的周围开发客户，这位经销商有些坐不住，把TCL与其他品牌蒙住，让客户选择，结果TCL各方面占优。如今，这家商户平均每月销售TCL彩电1500台，而其原来主销的品牌降至700余台。

　　这一来，主流渠道的加盟迅速发展了大批分销商的加盟，最初培育的中小商家也更加稳固。在批发与零售的方式上，TCL选定了零售，业务人员直接下到最偏远的地区与经销商展开合作。由于越南几乎没有强势的全国性连锁卖场，几年来，TCL在当地独创了召开省级经销会的模式，目前已在越南构建了300多家经销商的强大网络。

　　“渠道关节的打通，是TCL能站稳越南市场的关键。”邓伟文略带得意地向记者总结道，在越南这样的新兴市场选择渠道一定要可控。

　　低端切入产销一体化布局

　　坐待高端市场成熟

　　邓伟文还记得，数年前，如果顾客走进一家胡志明市的家电卖场说要购买“TCL”，销售人员可能会一脸迷茫：“TCL是谁？”如今，TCL的巨幅广告已出现在越南河内及胡志明市等大城市的重要地段，TCL彩电的代销点也在各大城市迅速增加。

　　在胡志明市一个名叫PHANKHANG的小家电卖场，一位姓阮的经理告诉记者，“TCL产品很有竞争力，售后服务比日本品牌强，价格实在，月销量超过20万美元，是所有品牌中增长最快的。”

　　在农村市场取得巨大的成功并积累了丰富的经验之后，TCL决定挺进越南城市市场，争当市场“龙头老大”。

　　但邓伟文向记者强调，从中、低市场入手，并不是只满足于中低端市场，而是一边做中低端市场，一边瞄准高端市场，把握最新的技术动向，因为他坚信，虽然目前切入中低端产品是合理的，但随着越南市场的发展和成熟，高端的比重会逐渐提高，另外，做高端还可以提升公司的形象。鉴于此，TCL公司在越南胡志明市成立了研发中心，跟踪彩电技术的最新动向。

　　实际上，TCL早已经具备做高端的实力，但他认为不可操之过急，而是要等到越南高端市场发展具备一定规模，到那时公司不但会很容易切入，还会降低培育市场必须面临的风险。

　　同时，TCL还在有条不紊地引进洗衣机、空调、手机乃至笔记本等其他产品。目前非彩电产品的贡献已经占据了TCL越南销售收入的25%，而其目标是将这一比例提升到50%。“一个产品无法支撑一个优秀的品牌。”邓伟文解释道。

　　另外，几经技改和扩产后，目前，TCL位于越南南部同奈省的工厂彩电总年产能达60万台，比当初产能扩张了6倍。“索尼、三星都有设厂，国内企业在越南直接生产有助于保持成本优势和市场竞争力。”在邓伟文看来，这种产销一体的操作模式，对于攻克如越南等劳动力相对便宜的新兴市场功不可没。

　　2006年，TCL荣获“越南最杰出、最优秀全外资企业——金龙奖”称号。这是TCL越南公司在连续5年荣膺“越南优质产品”奖项之后，获得的另一项殊荣。

　　邓伟文还估计，在未来3到5年中，TCL在球面电视和平板电视市场将会占有相当大的市场份额，而竞争对手LG和三星的份额则会出现相应下滑。他还认为，随着彩电生产由发达国家向发展中国家转移，彩电生产技术日益成熟，韩国企业和日本企将从低端到高端逐步淡出彩电企业，而在这个过程中中国企业则可以借机从低端过渡到高端。

　　据悉，TCL越南公司设定的目标是2007年实现TV产品市场占有率第一，空调、冰箱等三年内进入前三名，工厂实现TV年产能100万台，空调、冰箱和洗衣机等年产能30万台，并实现本地手机及数码产品较强的生产组装能力，成为TCL集团在东南亚的制造基地。

　　但直到去年，TCL的基本定位还是以二、三级市场以下的用户为主。这样介入的优势在于，一是技术门槛较低，二是避免了和韩国等国际大公司的直接冲突。但眼下，邓伟文最关心的是同处二线品牌的JVC、夏普开始疯狂降价。不过他宁愿相信这并非新一轮进攻的开始，而是对手在清仓撤退。

　　“一旦他们退出，我们要拿到他们的份额。”他满怀期望地说，他的一个目标，就是让TCL在越南高端市场上成功。

　　不过，TCL集团总部则期望更多。大概这两年流年不利的李东生希望，越南的成功能够为TCL建立一个向非洲、中东等潜力巨大的新兴市场辐射的强有力基地。“从全球来说，新兴市场有150多个国家，虽然单个市场份额不大，但全球80%-90%的增量市场都来自于此。”已经辞职的原TCL海外事业部总经理易春雨说。

　　目前，TCL越南公司已经获得了“TCL海外的黄埔军校”的地位。在越南练了兵，这些先行者又被派往菲律宾、印尼、马来西亚、新加坡等地开疆拓土，接下来将辐射至俄罗斯、南非、墨西哥。

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