他创造了从普通市民阶层成长为长春藤精英的传奇。从“二流职业”的最底层开始，当过15年初级职员，当过合伙人，尝过被解雇的滋味。11年前，他用“飞来横财”创建了闻名世界的传媒帝国，现在则正以40亿美元的身价为年薪1美元的纽约市长而奋斗。布隆伯格的商界传奇就像坐过山车，只是不知道这一次换车将把他带向何方

　　从市民阶层到长春藤精英

　　迈克尔-布隆伯格出身于一个中产阶级家庭，小时候父母从东欧移民至美国。母亲夏洛蒂是家庭主妇，父亲威廉姆在当地牛奶公司当会计，常常需要购买用来做奶酪的牛奶，买多了还得转卖出去。布隆伯格对华尔街的兴趣，就是从餐桌前听父亲讲工作时开始的。

　　年少时布隆伯格即表现出对信息的渴求和对技术的迷恋，几乎每个周末他都要去波士顿科学博物馆聆听介绍自然和物理知识的讲座，在倾听、质疑、试验和思考中树立了理性和诚实的学术态度。中学时，他利用课余、周末和暑假为一家小电子公司打工。后来考入约翰?霍普金斯大学攻读电子工程学位。大学期间他成绩平平，工程科目绝大部分都是“C”，但他始终是学校活动的积极分子，曾担任过兄弟会会长、校际兄弟联谊会主席和班长。布隆伯格能够登上纽约市长的宝座，或许正得益于他在大学期间竞选学生会职务的经历。毕业后，布隆伯格来到哈佛大学继续求学，并于1966年获得工商管理硕士学位。他本想毕业后直接去越南战场，甚至还参加了入伍体检，谁料到阴错阳差，最后还是被所罗门兄弟公司雇用。

　　生活就像是坐过山车

　　当时证券交易和销售被认为是二流的职业。但是，在典型市民阶层中成长起来的布隆伯格并不在乎名声，他坚信正是那些有野心有激情并没有等级观念的人才走得最远，取得的成绩最多。布隆伯格决心踏踏实实地从最底层干起。那时，他曾经和同事们只穿着内衣，在一个没有空调的银行地下室里拼命地干活。3个月之后，他升迁到购销部门，却依然做着职员的工作——在一个地板和椅子都很破旧的房子里做苦役，整天把小纸条按字母顺序排好，还要被人责骂。年底，他终于成了“资本流通的一个组成部分”，被提升到交易大厅的能源部门，具体工作是随着交易的进展根据当前持仓量修改头寸账目。因为一个不该开的玩笑，他被调至承销部。其后一个月，布隆伯格开始泡在股票生意里。

　　布隆博伯格确实很出色，他和伙伴一起组成了最强劲的组合，他们“能向任何人卖出任何东西”——包括说服妻子买下丈夫想处理的一批股票。布隆伯格相信“你工作得越多，你做的就越好”，他总是早来晚走，所以26岁即成了高级合伙人的好朋友。30岁时，他成了华尔街大宗股票交易的超级明星，被美国各家权威报纸采访，在重大社交活动中扮演华尔街顶尖实力经纪人的角色，比他自己头脑中的传奇人物还要传奇。1973年布隆伯格成为所罗门兄弟公司的合伙人。而就在那之前3个月，他还因为没有被列入合伙人名单而想到了辞职、杀人和自杀。

　　从那以后，布隆伯格开始掌管公司所有的股票交易、销售、套汇和可转换债券业务，再后来负责计算机系统管理。1981年，所罗门兄弟公司被飞波(Phibro)公司收购，合并后的新公司因为裁员，解雇了布隆伯格。布隆伯格结束了15年每周6天每天12小时的工作，当天，他与伙伴们大嚼牛排，狂饮烈酒，开怀大笑，大肆庆祝。被解雇的布隆伯格得到了1000万美元和一些可兑换证券，净资产增加了一倍。

　　我想当将军

　　其实，在所罗门公司的最后一个月里布隆伯格就做出了决定：“做了15年的忠诚士兵以后，我想当将军。”于是，在被解雇后的第二天早晨，他就创建了布隆伯格公司。根据布隆伯格的分析，当时经济正在转型，服务业占国内生产总值的比重越来越大，自己应当将所拥有的才能、经验、资金以及契机结合在一起，开一家向金融机构提供服务的公司。他说：“有比我更好的交易人员和销售人员，有比我更好的管理人员和计算机专家，但是没有人像我一样既懂得证券和投资业，又知道如何让科学技术在这两个领域里提供服务。”

　　布隆伯格时机抓得很准，1989年柏林墙倒塌，金钱成为大话题。当时，即使在《华尔街日报》，也很难在高级编辑中找出几个以报道股票和债券为主要成就的人，有野心的人都在忙着报道战争、革命和动乱。人们对布隆伯格不是毫无所知，就是不以为意。这种普遍的态度为他创造了机会。道琼斯和路透社一直没有意识到布隆博格新闻的潜在威胁力量，布隆博格找到了它们没占据的空档。

　　当时市场上正缺少的是人们能够对有用证券信息进行选择，并通过简便易用的软件对其进行分析的工具。虽然一些大的投资银行都已经建立了内部信息系统以满足这一需要，但是这些系统只有博士才能用。布隆伯格对目标客户的定位就是：每一个在金融证券投资领域工作的人。布隆伯格提供的系统更先进、更完善，价格只有当时人们花费的几分之一；因为有众多用户分担花费，所以他的成本优势很大。

　　“清洁间”里走出传媒帝国

　　从最初租来的10平米“像清洁间大小”的办公室到现在公园大道上的办公大楼，布隆伯格公司走了很长的一段路。

　　1981至1982年，公司开展了一些咨询工作，有了现金收入，而且还在华尔街有了正式地位。1983年，他们用了6个月的时间，研究美林公司与其机构客户之间的关系，获得了第一笔10万美元的收入，才得以支付公司的账单。之后，布隆伯格开始和美林谈判，他用差不多是在喊叫的声音告诉对方自己能在6个月内完成项目，而且不满意可以不付钱。当时，他们除了概念以外，根本没有成形的产品。他们坚信自己的能力，一连几个月不停地工作，终于按时交出了产品。但是直到将产品放到车上向美林驶去的最后一刻，布隆伯格还十分绝望，因为不知什么原因新装软件使计算机无法启动。当看到计算机屏幕终于在美林公司亮起来的时候，他心中残存的关于布隆博格能否成功的疑虑才最终消失。

　　1983年6月，布隆伯格为美林公司订户安装了22台财经信息电脑终端，获得60万美元专项开发费和为期2年每个终端1000美元的月租金。那时，喜出望外的布隆伯格曾经在一个信封背面反复计算该怎么花这86.4万美金——尽管在今天，这点钱连支付公司接待处的鲜花都不够。

　　在拥有更多雇员和部门之前，从推销、招聘、谈判、会计到倒废纸篓和擦窗户，布隆伯格都亲自做过，甚至周末时要还为客户进行安装和维修，在30多度高温里钻到没有空调的办公室桌子底下铺电缆，一直干到晚上10点多钟。1985年，当第一批销售人员加入公司时，他们既没有办公桌，也没有计算机。

　　1987年，布隆伯格帮助美林具备了世界最大的股票和债券承销的实力，美林则向布隆伯格提供数据，使他们在一个字也没写过的情况下打入新闻界。几年之内，布隆伯格就发展到除美林外还有数百条证券信息渠道提供价格信息的地步。布隆伯格的做法，被评价为“同美洲航空公司和联合航空公司电子订票系统对旅游业的作用一样，把每个人都钓在它的数据上。”1990年，布隆伯格商业新闻社成立，推出财经新闻服务工具——“布隆伯格新闻”。布隆伯格新闻发展非常迅猛，成立之初只有20多名记者，目前已经在世界上82个机构拥有1200多名记者和编辑，这些人为著名企业、财经机构和报纸提供经济、商业、政治和体育消息。1991年布隆伯格用1350万美元买下了纽约市的无线电台WNEW(12个月后其市值涨到3倍)，聘用十多名记者，节目预录完全摒弃传统录音带，一切都数字化和电脑化。现在，“布隆伯格电台”覆盖全美200多家电台，还包括城市商业报道和第一家专门为非裔美国人和西班牙社区居民提供服务的电台，Negocios Bloomberg。1992年，为马里兰公共电视台制作的每日30分钟的早间节目是布隆伯格涉足电视的第一次冒险。此后布隆伯格电视传播到10个不同的网络，提供7种语言服务，在美国和国际上都拥有附属机构。1995年，bloomberg.com开始试车，很快就成为因特网上最受欢迎的个人理财网站。布隆伯格新闻还出版2种杂志、3份行业简报和一系列书籍。第一本杂志《布隆伯格杂志》每月发行达到14万册。

　　目前，布隆伯格新闻能够提供从债券收益、美国联邦证券交易委员会文件，到有关公司首席执行官的自传以及分析师的分析报告，可谓应有尽有。布隆伯格新闻已经成为类似金融新闻的代名词，美联储、美国之音、世界银行、国际结算银行，甚至罗马教皇所在的梵蒂冈，都是他的忠实用户。虽然每月1285美元的服务价格可谓不菲，但是在全世界范围内，布隆伯格新闻仍然拥有将近16万个用户，其收入一直以每年25%的速度增长。布隆伯格新闻终端的意义，正如媒体商业银行苏勒合伙公司的玛林所说，“它是一个地位的象征，它表明你赚钱的态度是认真的。”

　　布隆伯格式经营

　　在经营中，这位哈佛MBA似乎把课本的一切都抛在了脑后，喜欢“利用所有机会，做出许多独立的、心血来潮的决定”。

　　不要做太多长远打算布隆伯格认为在产品还没有出来之前制定6个月甚至5年的计划根本就是本末倒置，“在双方同意结婚之前就做婚礼的准备是荒唐可笑的”。正因此，他不仅提倡把银行和风险投资家当作最大的敌人，还不喜欢听从顾问的意见，认为在创业开始时就建立管理机制是无效的、分散注意力的做法。布隆伯格的理论是：因为一切都是未知的，所以没有必要把一切都预测的那么清楚。他认为灵活——在必要的时候做某些事情——比提前做更重要。计划和分析并非无足轻重，应当利用它们而不要让它们牵着自己的鼻子走。要在冷静下来之后，把你想做的事情写成一个从头到尾都有逻辑、完整、可执行的东西。然后，把那张纸撕掉，尽管去相信“车到山前必有路”。布隆伯格说：“至于我们不知道到底要去哪儿，那又有什么关系？哥伦布也不知道他要去哪儿。问题的真谛在于我们正在向前走。”

　　“软硬兼施”的人才政策

　　布隆伯格认为，公司的主要资产不是技术、数据库、专用通讯网、甚至也不是客户，而是雇员。他总是把办公地址设在最好最贵的区域，对世界各地的办公室都做最好的装修——用温暖的材料显示豪华，让巨大水族箱发出轻松悦耳的声响。他还认为玻璃屏幕会议室能增进交流，相信透明度带来公正。布隆伯格公司采取的完全是开放式办公，为的是让员工专心致志的同时能从周围吸收信息，防止同事间背后拆台，鼓励团结合作。公司每次活动都让员工家属参加。他在公司内部倡导平等——包括布隆伯格本人在内，没有人拥有私人办公室，没有高级经理专用停车场和餐厅。

　　当员工离开的时候，布隆伯格不会说出任何祝福的话。“离开我们，你就是外人”，所以他从来不会重新录用离开公司的人，也不会花钱买忠诚。如果有人想讨价还价，他会坚决让他走。布隆伯格总是需要员工献身。在他的公司里，员工每天工作14个小时经常是家常便饭。对于成功者，加薪升职的背后则是令其发挥更大价值的期待。布隆伯格要求公司与员工之间彼此忠诚——他让每个人的报酬以每年15%的速度增长，公司则以25%的速度增长。

　　布隆伯格从不增加不必要的人手，也不会大规模的裁员，而是经常不间断地改进自己，培训多余的职员适应别的岗位，并提高每个人的工作能力。他重视人才培养，主张提前挑选接班人。他经常向经理们说：“谁能接替你？如果你现在没有一位人选，我就不能考虑让你担任更重要的职务。”

　　重视客户

　　布隆伯格公司总是先把产品制造出来，等到会计和运输问题出来之后再停下来调整重点。销售是他们惟一与产品开发同时进行的工作。这反映了他们对客户的重视。在产品开发过程中，他们不断收到客户的信息反馈，并使客户成为开发工作的一部分。他们一贯对新老顾客一视同仁，所有产品尽量多优惠最好的顾客——比如有5台终端的5人公司，少优惠那些不甚理想的——比如有100台终端的1000人公司。

　　注重声誉和职业道德因为最初4名员工都来自所罗门公司，所以新公司的第一项工作，曾经就是让大家回家查看是否有可能属于前任雇主的文件——他们担心有人会控告自己剽窃别人的软件和思维成果。他们花大力气摆脱以前工作的影响，采用不同牌子的计算机，用不同的计算机语言编程序，记录下在何时何地搜集到信息，甚至用不同以前的术语和句法建立整个系统。在新闻报道中他们十分注重职业道德，努力做到不偏不倚，实话实说，不受外界影响，不搞幕后交易。

　　脚踏实地，积少成多

　　在现实生活中，布隆伯格需要的是行动和挑战，他喜欢凡事自己干。对他来说，从事必躬亲到放手管理是一个艰难的过程。布隆伯格注重从小处做起，他和公司取得的所有重大进步都是渐进式的而不是革命式的，靠的是积少成多而不是鸿运当头。

　　危机感与竞争力

　　布隆伯格总是告诫员工：“我们今天最大的挑战是什么？抵抗成功中的反面作用，抗击发展带来的陶醉感，治愈站稳脚跟后让人们丧失斗志的癌症。”

　　从第一天开始行动在编写软件的时候，多年来他们总是反复地编写、检查，直到改正所有的错误。布隆伯格曾经不无得意地说：“当竞争对手还在全力完善他们的设计时，我们已经在最初样品的基础上出了第五个修订版。当他们准备好动手干的时候，我们已经出了第十个修订版。”这就是计划与行动的区别。布隆伯格公司从第一天开始行动，而竞争对手则月复一月地忙着制定计划。

　　保持产品独特

　　为什么布隆伯格那么贵，还能不断发展，而其他试图在互联网上出售数据的公司即使只收几分钱也拉不住客户？秘密就在于独特。布隆伯格公司早在80年代就制造了一台多用户的个人电脑，从一创建起就在推动着软件和硬件发展的历史，并且相信内容高于一切。大多数电视节目只是以前成功节目的翻版而已，或者没有增添重大价值，布隆伯格所做的工作，不是信息组装线上的机器人，而是传统意义上的分析师——根据从各种渠道汇集现在和过去的信息，对某个市场或行业进行详细的全面的分析。比如，他们在全世界收集公司收益报告和资产负债表，为了让不同地区的公司具有可比性，他们特意请来顾问，学习各国会计制度，从而使自己的数据能够显示各国标准的差别，做到与众不同，更好地服务客户。注重改进和发展布隆伯格提醒员工：“你与买主是朋友，而你的对手已经与他们的继任者交上朋友！”他告诫人们时刻警惕竞争对手的威胁，不能只靠最佳产品度日。他说：“一个公司今天吆喝昨天的产品，明天他就要关门。”对于发展的方式，布隆伯格主张增加基本产品，同时增强产品的功能性。在增加新产品的同时，不要忘记对现有产品进行改进。他还重视基础的扩充——认为后援、意外计划、可靠性甚至比新产品更重要。布隆伯格注意不断改进公司标准，做到在世界各地灵活使用适合当地情况的标准。

　　做事与众不同

　　如果竞争对手财大气粗，布隆伯格就会采用非资本密集型策略；如果对手精力集中在地球某一部分，他们就注重另一部分。而且坚持以自己想要的速度发展，不受外界影响，在保持一贯性的同时做到灵活。布隆伯格认为，调整自己的位置以做出反应是竞争的意义所在。面对比自己大几倍的公司，他们只在有优势的情况下才进入商战。采取比对手更快的决策过程，对自身能力和不足的充分估计，还有坚持只做自己熟悉的业务这一原则，都使他们在竞争中占有优势。布隆伯格喜欢尝试用独特的方法解决问题。有一次，为了让会议有效率，开会前他竟然让人搬走了会议室的椅子。布隆伯格进军海外时，从没依靠过合伙人，他不知道如何和别人“瓜分战利品”。

　　愿以年薪1美元为纽约奋斗的市长布隆伯格生于1942年2月14日，这一天正是情人节，似乎注定他的一生总离不开一个“情”字。布隆伯格对于父母、母校、老人、儿童以及无家可归者所倾注的感情，似乎比世界上任何一个商人都多。因为他深信，富人应当与其他人一同分享自己的财富和时间。

　　在公司迅猛发展的同时，布隆伯格将大量的时间和精力投入到慈善事业和公益活动中。他曾提供资金帮助纽约市家庭暴利受害者，资助儿童健康基金会的移动医院项目，为高级中学建设新运动场所慷慨解囊。布隆伯格在20个不同的教育和医疗机构担任董事，还在约翰-霍普金斯大学担任托管委员会主席，曾为母校捐献1.07亿美元。布隆伯格的自传《信息就是信息》(Bloomberg by Bloomberg)1997年春季出版后立刻引起轰动。该书的全部所得都将捐献给保护记者委员会。他说：“如果有一天，人们认为我拯救的生命比历史上任何一个人都多，那将是一件多么让人感到快慰的事情！”

　　最初，在考虑自己应该干哪一行的时候，布隆伯格说：“我对政府部门没什么耐心，我只能远离政治。”后来他的想法稍有变化，他在自传中写到：“如果有朝一日我竞选公职，那一定是在政府机构担任要职，比如市长、州长或者总统。”“如果能让这些职位映射我的人生经历，那真是一件再好不过的事情。那些希望竞选政府要职的人大可不必担心，目前本人尚无任何进军政坛的计划。”

　　哪里有人需要帮助，哪里就能看到布隆伯格的身影。4年之后，布隆伯格发现需要救助的是深受9-11影响的纽约，于是彻底改变了想法，着手竞选被《福布斯》称为“全美第二棘手工作”的纽约市长一职，最终如愿以偿。这位身价40亿美元的亿万富翁愿以年薪1美元为公众服务，并为此拿出了超过6900万美元的竞选资金，创造了纽约历史上最为昂贵的市长选举记录。这也是让社会最为节省的一次选举，因为布隆伯格没有花费社会捐助一分钱。与那些素来习惯于拿着别人的钱大讲奉献的政客们相比，布隆伯格可谓是从竞选的那一刻起，就开始为社会奉献金钱的第一人。

   股票短信一问一答，助您运筹帷幄决胜千里！