美国上市企业破产数量再创新高，众多大企业亏损加剧、丑闻缠身。昨日还是饮誉经年、风光无二的商界巨擘，一夜间就沦为资本市场的弃儿巨鲸受困沙滩——破产和亏损正在成为美国大企业的流行病编译/陈宏正当人们欢欣鼓舞地进入新世纪时，近10年来澎湃向前、一浪高过一浪的世界经济却开始退潮。经济大潮消退的牺牲品虽然以随波逐流的小鱼小虾为主，但也有为数不少的巨鲸受困沙滩，进退不得。

　　据美国联邦存款保险公司(FDIC)日前发布的统计报告，2001年美国上市企业破产数量再创新高，达到破纪录的257家，比2000年(176家)激增46%。大企业破产案更是有增无减。在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破产，除了震惊美国政坛、至今余波未平的能源交易巨擘安然公司外，还有拥有64年历史的即时成像技术先驱宝丽莱公司、在美国钢铁业中排名第二的伯利恒公司、实力不凡的太平洋煤气电力公司以及苦撑多年的美国环球航空公司。时钟刚刚进入2002年，又有2家大企业加盟破产行列：一家是在商海饮誉经年、“Big K”标志遍及全美的连锁零售巨子凯玛特公司(1月22日)，另一家是近几年来风光无二的电信新锐环球电讯公司(1月28日)。

　　由于大公司接二连三的倒闭，投资者的信心遭受严重打击，许多财务安排激进、公司结构复杂、潜在市场难测的大企业成为投资者抛售的对象。甚至连通用电气、IBM这样的老牌蓝筹股都令投资者疑窦丛生，靠购并推动公司业绩增长的美国在线时代华纳、思科系统等企业也从呼风唤雨一族沦为市场的弃儿。

　　其实，企业的兴衰存亡就像自然界万事万物的新陈代谢一样，在某种程度上讲是正常的和不可避免的，尤其是在经济处于衰退时期。然而，在这么短的时间内有如此之多的大企业宣布破产，也确实应引起人们的高度关注、思考。一直对安然公司的盈利模式予以抨击的休斯顿桑德斯-莫里斯-哈里斯集团分析师约翰.奥尔森可谓众人皆醉我独醒，在华尔街投资大量纷纷对安然顶礼膜拜之时，奥尔森却单枪匹马地向不可一世的安然发起挑战。与那些事后诸葛亮们相比，奥尔森对安然凶多吉少的判断理由其实也简单：安然起初只是以10英里的时速前行，2年前则开始以60英里的时速猛跑，照这样的速度，它根本看不到几个叫停的标志。所以安然跌下悬崖的时候，时速仍然是60英里。从事全球企业重组的Dresdner Kleinwort Wasserstein投资银行副董事长亨利.米勒指出：“我们正在接近破产周期的顶点，但我们目前尚未到达(顶点)。”在可能出现规模更大的破产浪潮之前，不妨探讨一下大企业破产或陷入困局的某些原因。

　　一大难遮百丑把企业做大做强可能是所有企业家、经理人毕生的追求与梦想。企业规模做大的好处是显而易见的：融资、采购、吸引人才、开拓市场……

　　然而，就在公司规模越做越大之际，至今也无灵丹妙药可医的大企业病也如影随形、不请自至。多年来销售额一直稳居世界前列的通用汽车公司、福特汽车公司，虽然凭规模优势挤垮了难以计数的竞争对手，但每逢经济波动，其尾大不掉的毛病便暴露无遗。

　　大企业心中永远的痛之一便是官僚主义。尽管许多大公司鼓吹自己实行的所谓“扁平化”管理体系，但不可否认的是，官僚主义在大企业无法根除。蓝色巨人IBM在前任首席执行官郭士纳的统领下，从硬件生产商成功地变为技术服务供应商，使IBM再度辉煌。然而，外界人士依然指责IBM行动过于迟缓。3月1日正式接替传奇人物郭士纳出任IBM首席执行官的帕米桑诺在接受记者采访时指出，在IBM公司，无论是郭士纳、他自己还是任何部门，都不欣赏官僚主义，IBM一旦发现有任何东西阻碍了公司的前进，就会毫不迟疑地清除它。帕米桑诺的表态从另一个侧面暴露出公司也存在着官僚主义，只不过IBM一直在与其做斗争。然而刚刚接过这个IT帝国帅旗的帕米桑诺便遇上棘手难题，市场人士指责IBM在财务上做手脚，虚增利润，如不将一次性收入单独显示等。

　　大企业另外的一个致命弱点是决策慢、对市场的反应迟钝。80年代扬名全球的管理奇才艾科卡，因种种原因被福特二世一脚踢出福特汽车公司，二者的关键分歧之一是艾科卡大力发展小型车的市场理念与老福特格格不入。老福特对市场感觉的钝化致使福特汽车公司在80年代度日维艰。而紧随市场脉动的艾科卡在成了克莱斯勒公司的掌门人后，竟奇迹般地令寻求破产保护后重组的克莱斯勒再现活力。

　　欲速必定不达正像特立独行的分析师约翰.奥尔森所指出的那样，高速前行的公司根本看不见(或者毫不理会)各种警示信号，“艺高人胆大”的CEO们驾驶着风驰电掣的列车直到跌入万劫不复的深渊。

　　以255亿美元资产名列美国企业破产案第四大的环球电讯公司，便是企业规模迅速壮大而后闪电般垮台的典型。与百年老店AT＆T相比，成立于1997年的环球电讯确实是个名不见经传的小字辈，但环球电讯的创办人加里.温尼克却非等闲之辈。温尼克是美国名噪一时的垃圾债券大王迈尔肯(因被控诈骗入狱多年)的得力干将。在募集资金方面长袖善舞的温尼克短期内筹得上百亿美元，大肆购并，迅速成为光纤通讯巨子。环球电讯的光纤电缆越洋跨海，通达全球。然而，靠大量举债突飞猛进的环球电讯缺乏市场的支撑，惨淡的现金流和全球电信行业的萧条令其图穷匕见，高处不胜寒的股价从巅峰期的60多美元跌至0.5美元依旧乏人问津。往日几个电话便可筹来数亿美金的温尼克亦是门前冷落车马稀，无奈之下只得寻求破产保护。

　　安然公司的盛极而衰也是盲目扩张、朝荣夕落的代表。应该承认，80年代安然公司在肯尼斯.莱(安然公司创始人兼董事长)和首席执行官杰夫.斯基林的统领下，敏锐地抓住投资机会，迅速做大、做强，在美国企业发展史上是可圈可点的。遗憾的是，进入全盛时期的安然公司依然幻想保持初生时期的发展速度，在明知力所不逮的情况下强行起飞，并不惜以欺骗手段换取公司业绩的高速成长。靠拆东墙补西墙的骗术自然难以持久，高高在上的安然公司一落千丈也就不足为奇了。

　　购并绝非坦途在经济高歌猛进、股市盘旋上升的20世纪90年代，企业间的大规模收购与合并蔚然成风，至今余音不绝。

　　价值动辄百亿乃至上千亿美元的购并案此起彼伏，如英国沃达丰以200亿美元并购德国曼内斯曼(电信业)，英国葛兰素威康以770亿美元并购美国史克必成(医药业)，美国在线以1810亿美元并购时代华纳(信息传媒业)，以及去年惠普宣布与康柏价值250亿美元的合并案。热衷合并的经理强调合并重组有利于优势互补、增强竞争实力，但企业之间的合并，尤其是大公司之间的重组由于涉及到方方面面，美妙的市场前景往往只是楼梯空响、佳人难觅。

　　英国《金融时报》2月6日刊登的一份麦肯锡公司调查报告表明，企业购并开花容易结果难。麦肯锡对160宗购并案进行的跟踪调查显示，重组后3年，仅有12%的企业销售额出现增长。

　　导致企业购并重组后经营业绩普遍不佳的原因很多，如合并后产生的动荡、销售高手被竞争对手挖走、裁减员工造成士气低落、客户对企业产品及服务产生疑虑等等。市场分析人士指出，企业重组由于削减成本及合理化调整，在短期内会提升利润，但不同企业文化之间的融合以及管理层无穷无尽的明争暗斗，往往会伤及企业的长远利益。

　　以去年9月份宣布的惠普与康柏的合并案为例，两家企业重组后人员将达15万人，预计每年可节约成本25亿美元，惠普和康柏表示由于部分产品线重迭，合并后头两年销售额将下降5%。但有分析师指出，由于合并带来的动荡，公司销售会下降15%。惠普与康柏一旦合并成功，重组的损失是大是小(5%还是15%)主要取决于能否留住人才、保持客户的满意度以及实现管理层的真诚合作。然而，企业重组后减少动荡、提升效益犹如逆水行舟，知易行难。

　　被誉为世纪大购并的美国在线与时代华纳间的联姻，曾被视为新旧经济的完美对接、珠联璧合。怎奈生不逢时，经济泡沫的迸裂，使得这一购并绝唱迟至今日难以得到投资者的喝采。安然会计问题曝光后，美国在线时代华纳亦成杯葛对象，一直低迷不振的股价在1月23日至30日一周内又重挫7%。合并之后一度豪气干云的CEO李文不得不提前退休，向来保持低调的董事长凯斯虽然表示管理层并无矛盾，但不得不承认企业的发展方向及定位还是多少有些问题。

　　广种可能薄收多年以来，大企业在多元化经营和强化核心竞争力上总是左右为难。从投资、经营的角度看，似乎只有多元化发展才能有效规避风险，在某项业务蚀本的情况下以丰补歉。然而，在当今竞争日趋激烈的情况下，倘若不提高核心竞争力，又极有可能被淘汰出局，因而大企业如何拿捏得当、左右逢源，诚是高深的经营管理艺术。

　　被誉为全球首席执行官的杰克.韦尔奇堪称增强核心竞争力的大师。这位通用电气的前CEO大刀阔斧地改革，将公司竞争力不强的业务部门统统砍掉或出售，将通用电气打造成全球经理人竭力仿效的典型。被世人捧至经营神殿的韦尔奇不久前全身而退，将通用电气的指挥棒交给了伊梅尔特。天降大任的伊梅尔特正待一展宏图之际，安然翻船的冲击波也开始“光顾”通用电气。通用电气股票从年初以来下跌了约15%，虽然伊梅尔特有关通用电气是只“业绩股票”而非“信心股票”的表态使股价趋稳，但投资者的忧虑并未消除。

　　局外人可能不甚明了的是，这家由大发明家爱迪生创办的企业最畅销的产品不是其发家之物——灯泡，也不是它誉满全球的飞机发动机，而是通用电气财务公司(GE Capital)的金融产品。通用电气财务公司的资产超过4250亿美元，在通用电气2001年利润(141亿美元)中占据40%的份额。财务公司每年盈利高达两位数的增幅，非但没能蠃来赞美，反面招致投资者及市场分析人士的种种猜疑。因为与其颇具可比性的竞争对手如花旗集团等的年利润增幅均只有几个百分点。由于通用电气财务公司不是银行类金融机构，因而监管机构不要求它披露大量信息，这便引起人们对其复杂的财务安排的种种猜测，生怕它也隐藏着安然那样的财务黑洞。

　　在新经济大潮中如鱼得水的Tyco国际公司首席执行官丹尼斯.科洛斯基全方位出击，从1996年到2002年，Tyco共进行了价值636亿美元的购并，经营领域从金融、生物医药、高科技芯片直到普普通通的塑料垃圾袋，期望分散投资风险的科洛斯基最终还是难逃浩劫，公司股价1周内(1月23-30日)便暴跌了26%。在逆风中无法飞扬的科洛斯基计划将庞大的公司帝国一分为四，并打算出售公司的财务分公司，原指望广种多收的Tyco，看来难免被分割出售的命运。

　　在弱肉强食、险象环生的经济社会，既要拥有极强的核心竞争力，又要保持足够的扩张能力，否则的话，你只能任人宰割、向隅而泣。

　　经历了大起大落的经济轮回，越来越多的美国企业认同：通过兼并获得轻而易举的增长的好时光已经过去。在新经济时代声誉鹊起的商对商(BtoB)软件公司Commerce One公司的发展轨迹颇具典型意义。该公司利用其一飞冲天的股价(2000年初高达140美元)进行了5起并购，迅速地将公司营业额做大到将近4亿美元。眼下Commerce One的股价不足2美元，公司董事长兼首席执行官马克.霍夫曼哀叹：“公司过去销售额和市场的份额令人难以想象地飞速增长的时代已经一去不返，现在开始回归传统的增长模式。”

美国十大破产案公司	时间	资产(亿美元)
安然	2001.12	634
德士古	1987.4	359
美国金融公司	1988.9	339
环球电讯	2002.1	255
太平洋煤气电力	2001.4	215
MCORP	1989.3	202
凯玛特	2002.1	170
First Executive	1991.5	151
Gibraltar Financial	1990.2	150
Finova集团	2001.3	140

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