侯文皓：中国企业工业4.0转型路径

麦肯锡工业4.0资深专家侯文皓

　　新浪财经讯 第二届“中国制造2025与工业4.0全球年会”于2016年9月24-25日在北京举行。麦肯锡工业4.0资深专家侯文皓出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　侯文皓：我讲三个话题，第一个是为什么要做工业4.0，它对中国企业的意义在那里。第二个我们做了一些调研，最新版的对中国企业工业4.0的现状评估。第三个讲中国4.0一些转型路径建议。

　　我今天的主题词都跟龙有关，首先是飞龙在天，中国制造2009年之后超过了美国成为世界的老大，两百多个产品都是世界第一。

　　中国制造企业飞龙在天，从一个起步非常低的点，弯道超车成为第一制造大国，这条龙是有五个扭转，第一劳动力成本，第二由于政府投入，我们相应的供应链体系，相应的先进的技术，相应的先进的一些基础设施，都比欧美比发展中国家都高很多，我们人员的素质，人数特别巨大，国内还有巨大的市场，这五大因素造成了中国制造的腾飞机遇，这是其他发展中国家和发达国家所不具备的，这个是一个特别有中国特色的扭转。

　　创新驱动我们强在哪弱在哪？我们可以把创新分成几类，一类是效益创新，一类是非效益类创新，一类工程创新科技类创新。

　　中国的创新更多的集中在消费类创新，也就是资本驱动、人力驱动，这样很好的一些做法拉动GDP，但这个慢慢不再成为我们真正的强势，还有一块非常强，消费者这一块，因为摸清楚客户消费的需求，提供了相当活的价廉物美的产品。如果是以科技创新、芯片设计这一块基本上。我们有几万亿美金设计的进货工程类，创新特别是汽车类的也是比较多，真正的创新实际上是要效益创新和消费者以消费者为领导的创新，朝科技创新和工程类创新去走，这个基本上是一个总结。  

　　我们未来的挑战。

　　随着中国的消费者层次的不断增加，人口的老龄化，还有中国受到了发展中国家和发达国家的双重挤压，对我们的挑战是从需求驱动到效率驱动到创新驱动的改变。创新驱动里面包括什么？既包括一些发明创造，科技的工程，也包括工业4.0颠覆性的、在基于零的基础上创新驱动的改变。这个创新驱动会带来多大的影响？我们实际上做了一个测算，在未来15年中国的人均的生产率，与德国和美国比较，有四大比较重要的一些关键机会，如果把这个机会做好的话，我们人均生产率的年化效率可能是6.5。这里面的话，既要做好精益的一个转型推动，另外还是要做好比较好的一个数字化本身企业的数字化的历程。还有要向上游看，进行很积极的创新，另外要朝下游，下游是从需求的角度去满足客户。如果我们看这几类行当，如果把它能够做的比较好的话，我们年化的人均效率是6.5%。

　　如果中国6.5，德国是1.6，这样的年化增长速度，中国6.5实际上是可以在20年之后基本上到达德国的生产效率，也就是我们通过20年的努力，也许可以达到50年左右的劳动生产力。这是为什么工业4.0核心技术这么重要。

　　接下来讲一下准备，我先讲个经历过的故事，我最近也做一些精益生产的研讨会。在两个月之前，看到了一些德国工程的经理，我们在研讨会后问他们，你最近在做什么，德国公司说，我最近在做4.0的项目。德国工程师对4.0的概念不是太强，问什么是工业4.0这个是有意思的一个话题，工业4.0生成于德国，很多人德国人对4.0的见解不深。中国是不是准备好，特别是从企业的角度来讲，是不是已经准备好工业4.0恩的准备了，这个问题我们做了一些调研做了一些工作。

　　实际上这个大家也看到了，机遇来了，工业4.0是一个机遇，我们不能像叶公一样，特别喜欢龙，但真正龙来了却没有准备好，这是通过几百家中国企业的调研，在结合同样的问卷给德国的企业，日本的企业和美国的企业，进行了一系列的问卷。

　　第一个问题，所有人都认为工业4.0是非常好的机遇，我们的打分是97，比美国、德国都高。日本是78，这个是总体乐观非常喜欢，第二个准备不足，当你问到咱们工业4.0是不是一个顶层设计，57%认为是有的，但是低于美国和德国。并且另外一个发现我们国企的信心弱一些，我们还问到企业参与工业4.0平台做的怎么样，33%的都没有，都觉得只有3%有这样的投入，尤其是第五点很多把工业4.0做一个IT项目，大家认为只有7%概念。整体来说大家对工业4.0都趋之若鹜但是水平能力是参差不齐。

　　中国的企业还挺有意思，如果我们把这个三年的从2012年到2014年很多企业的投资的回报率，拿出来做一个比较，平均水平的投资回报率是低于美国，但是部分的企业，图线是平均水平。也就是说顶上这个就是我们75%水平的高的，投资回报的企业在上面，我们看到了相当多的企业，实际上在能源电子工程和家用这一块这些水平，高水平的投资回报。

　　实际上既然有我们非常好的工业4.0的领先者，另外也有一些还没有做好准备的人。当然还也一些已经做的很好了，已经应用数字化的一些手段，来达到工业4.0一些效果。实际上不同的企业，在中国都存在。不同企业，要给自己要定制工业4.0的战略和方向。

　　再细划一点，我们讲评估，评估做成三块东西，第一块的话，数字化应用的体系，这边前面嘉宾也提到，用于一些工业4.0突破技术，以客户为核心价值，在开发在供应链在制造在营销在售后服务形成这样的数字线程来达到降低成本提高效益增加销量。这样的一个目的是技术，内部有一个，叫管理架构和理念的能力，这个是讲这个企业是不是有核心的精益的思想在里面，这个企业是不是有一个比较好的经验比较精炼的一个组织架构，这个企业是不是有人才。在外圈那就是整合政府技术，形成双赢，为什么三个圈，内部的圈实际上是非常重要的，它是形成齿轮的一个转动效应，只有好的人，只有好的架构才能把这个技术推动起来，然后企业根据自己的这个需求来去推动这样的一个数字化的运营体系，是一个为主，然后以它来带动外圈我们生态圈的建设。

　　生态圈建设很多的企业还是可能在这个投资上面还是不太清楚，还没有完全跟工业生态圈融合，包括利用一些政府，还有上下游工业链的政策，还有产业的政策。这个我觉得是一个差异。那从技术上角度来讲，我们从数字化线程这个角度，我们认为总体来说从数字化运营技术这一块，在这十个方面，对中国企业它的应用是非常重要的，后面我讲一些实际案例，比方说机器人，咱们平均的用量只是世界的三分之二，外人用量是世界的1%，并且跟欧美差距还是很大，特别是韩国。

　　在汽车这块，我们应用密度比较大，但是也有很大的差异，在其他的行当里面机会更大。管理架构，一般的话我们是有组织的，没有纳入数字化的运营，没有纳入真正的极小体系。人才方面，特别是复合型人才的缺乏，和一些被动性的思维，特别是大的企业，这个转型是一个理念的转型，是人的转型。做了二十年三十年的这些员工，是不愿意做的，中国形成初步数字化的生产，前面主持人也提了，政府实际上现在扮演一个非常重要驱动者的角色，长期来讲，我们在座会场有很多投资者，投资者对工业4.0也趋之若鹜。

　　高校和投资者也做了一些大量的访谈和对标，我们也了解了一下德国美国领先企业，我们看到了方方面面都还是在成熟度这一块还是有些欠缺，比方说在投资这块，欧美的投资市场还比较成熟，交易市场比较成熟，并且也有一群很厉害的投资人，专门专注于工业4.0工业互联网这个投资，现在工业美国它的工业互联网的投资是远远超过我们的消费者公司。对投资人来讲，你是有点门外汉，你对工业不太熟悉实习，这个项目是不是对，团队是不是也是非常大的挑战？

　　接下来再讲一下转型的路径，转型路径还是一个龙，如果是工业4.0制造企业，制造企业中国制造腾飞的机遇，要让这条龙活灵活现，问题是什么，点睛的关键要素在哪，我想结合咱们实际的我们总体的四个要点，结合一些我们中国企业实际的一些案例给大家稍微讲一下展开一点，第一点很重要我们要根据自己的行业特点，我自己的企业的战略，我自己的擅长，这个是我差异性给客户带来的最重要的，工业4.0数字化的战略，我们把它叫做我们的蓝图，我们的一个总体的规划。

　　第二个我们右边看到的数字技术和手段，选择什么样的东西，选择什么样的方案，是最适合我们，是有投资回报的，第三块同时要搭建自己的架构，和一些能力，第四块更多的是我要去利用我们的很好的生产圈，因为工业4.0不是一个人能做的，企业是完全不能自主去做，这个是生态圈的一个建设。从这四点大概都是用一个字来，如果是从顶层路线，这是CEO要看整体一个势是怎么样。如果讲技术的话，那我们用一个词叫术，那如果管理理念和能力，理念能力更多的是人，这个人是内部的人，如果讲生态圈，这是外部，那这几块我们认为是，都不缺少我们的工业4.0转型基本的要素。如果这几块当中缺了一块，基本上成功的概率就不大。智能化的实现，项目实现的成功率小于50%，如果想象我们一个传统的企业，要把它成为真正一个数字化转型的一个公司，那缺乏这些要素的话，它的成功概率更低。

　　那我想本身的话，我再展开讲一下路线顶层设计的问题，顶层设计我们企业有各自不同的水平，发展状况，自己有自己的战略和行业基础，根据自己的经济基础来去定制自己的方向，一块要把精益这块一定要打好基础，我们认为2.0这关你一定要过，否则你上不了3.0，4.0。去帮你省成本，加快投资回报率，我们把它叫做数字化，基本上是能够建立这样的一个数据的管理和分析基础上，结合经济和组织化，一块把这个活干完。

　　第三是业务模式的改变。这些企业已经有相当好的案例，另外的话企业战略是一个非常重要的一件事情你不要投错方向，这个很重要，给大家比较好的方向。这是一个案例，客户他是要把自己打造成国际先进汽车的模型，那据此远景，转化他的战略，去说我的软件体系怎么样，硬件体系怎么样，两化融合怎么做，人员素养要求怎么样，组织设计怎么样，自下而上的把这个事情想清楚。从技术手段来讲，这是麦肯锡所用的我们叫数字化罗盘，客户是以核心价值，来选择合适的数字化的运营抓手，中间那块那一圈大家看到有八个客户价值，既有设备效率又有质量，又有劳动生产力，也有我们的库存，我们的供应链和我们研发的一些核心的一些手段，一些客户价值，外圈26个是我们工业4.0的抓手。是不是我们企业都要选择这些抓手都要用上去，当答案是不是，要结合客户真正的客户价值，你要产生这样的一个抓手。

　　打一个比方，这是一家半导体企业，这家企业几千亿的投资，一定要按照欧美的一些强国或者一些公司的标准来设计。对它来讲它的客户价值是什么？就是一个数据，对它来讲要建这个，我们所采用的工业4.0的概念都是要以这个速度为主线来做这样的一个规划，这包括在前端的工厂新场的建设，这里面包括我的芯片的设计怎么样通过合作的一个方式，把这个速度加快，这里面包括我们新产品一但上线它的业务我们产出，启动从百分之几，做到高的产出。还有测试，我们根据自己客户的核心价值来去定义，另外一个不同行业，它所采用的工业4.0的工具和手段恐怕也是不近相同，所带来的投资回报也会有不同的投资效果，我们对投入和产出要进行一个分析。如果我们打一个比方，它是一个传统B2B的企业，产品是标准，它要动的工夫是说我要去降低我们的生产成本。把我们的生产周期要缩短，提供可靠的高质量的产品，所以对他来讲，这些行当的话可能是生产制造数字化更重要。

　　但是对一些传统的企业，它的状态已经是高度客户定制化，要去满足中产阶级的需求，这个对他来讲所有的数字上的每一块，产品开发供应链生产制造销售和营销，都非常重要，但总体来讲，智能制造和我们所有行当都非常重要。

　　举几个实际例子，这些例子都是中国客户在用的，这个案例通过我们大数据的研究发现，开发团队、设计师团通过团队建设和协作，有些能力的效率提升很好，有些做法他的效率反而是降低的。比方说大家说工程师越多越好，往往工程师到了一定程度，再投入资源到了一定程度反而影响效率，基于这些我们神经元的分析，给大家非常多的一些实践，这些做法在地理工艺沟通团队工作流有一些非常好的做法，提高我们设计师的效率。

　　供应链的案例，如果讲到供应链目前从透明做到透明，从分布局部优化到整体优化，那是一个基于大数据这样一个IP，这样一个软件系统，他是说通过全球运输成本，包括海运陆运空运从A点B点世界任何一个角落，它的运输成本是怎样，后面一个白纸画的大数据云计算，和现在的运输做一个比较，可以发现从商务方面已经有这样运营成本了。

　　第二个它通过多方案的方针，把这个工厂和仓库的位置重新进行一个多方案的分析，在这种运输环境下，在这种这个情况下，我们总体物流成本是考虑生产物流，考虑其他的客户。从成本来看，非常直观。这一块是另外一个电磁场，这些企业被我们的一些他的客户，每年要降低成本。要供货，还要降低成本，它的成本压力是非常大。自从跟麦肯锡做了一年多的经济转型，产生了非常好的效果，但还不够，还是要降成本，从这个角度来讲，这个企业最重要的是降成本。大家找了很多工业4.0的一些手段，去通过研讨会，通过诊断和设计找到了一百多个很好的工业4.0的应用，在设备在人员效率、在我们的仓库运营和计划上面。

　　林林总总100多个，在精益做的不错。大家都知道精益的流程非常复杂，本身它的供应参数是互相制约的，是很重要的综合平衡综合优化的一个过程，我们通过一些我们叫做YET，能耗产量优化的综合模型，找到非常好的效应。打个比方，这是一个钢铁厂，一个中心钢铁厂，17个方面，大数据优化，整个YET的形式。

　　高炉的数据100多个参数，高炉的操作到底成本怎么样，二三十年的主操，凭经验调节，调的对不对，当我们碰到了大数据，当我们把这些高炉运营的一百多个大数据找到了动静，哪些是最相关的我们就可以通过算，最后有一个比较优先的科学合理的参数。高炉参数设计，这个就是能够体现到我们单位，而不是某个时间段产量优先某个时间段产出优先，这里面肯定是要捕获一些数据，要储存要架构，然后要分析要解决问题要明确，要明确实施了要自动化。不管是一个技术转型还是一个人员转型。

　　如果讲数字化的组织和流程，第三块是组织，像阿里巴巴华为这样的，或者海尔这是非常敏捷的机制，数字化的管理体系和人才培养都是非常重要的。那这里面的话是有一个我们跟亚马逊的合作，通过4个关键领域，18个管理做法，来全面平衡这个企业的成熟度，这里面既讨论到了我们的组织，又讨论人才建设，又谈论到管理管控的问题，全面分析的一个工具。在数字化这一块的话，除正常的一个业务流程以外及我们需要有一个快速的一个组织，这个组织是向internet一样反复迭代反复在做事，把这个产品搞出来，这种情况，往往是一个企业说我把这个工业4.0作为项目拉出来去做，这个很成熟，我们定期每周来汇报，每月来汇报，所产生的效果会好很多。毕竟工业4.0是需要资金，有些企业把自己的工业4.0单独展开变成一个单独的业务，也会有股份，这是非常好的。如果传统的企业，这就是一个案例。这个传统的企业要做项目，中间我把我的一个项目，我拉出来，形成一个聚众管理的方式，向海尔学习，向数字化的公司学习，我们要去建立这样一个成本，或者是一个单元，这些单元人非常经典，选各个部门，去立下军令状，形成这样子一个，当然你做好了，加官晋爵奖励机制，我们的组织生产产品和一些服务，都是给他背后的一个支持，我时间原因，我就快快过一些其他的原因。

　　数字化的业绩体系也是非常重要的一个，我们把工人把生产体现的信息，能够体现显示出来，相对传统精益的一些业绩管理，能够更有前瞻性，落实到个人，能及时的发现问题，然后去找到更多原因。通过这种方法，我们认为是现场管控用数字化的手段，也能提升5—10%。人才培养，企业可能找不到内部人才，需要外部的一些人才的获取，在这之前，你需要做一个人才的评估，你缺什么样的人才，数字化的企业，它需要稀缺的是数字化的人，这里面既有业务机能，也有技术技能，我们说IT、OT、ET，技术技能是IT或者是自动化这个设备的一个技能这块的话我们需要做一个评估，看看我们企业缺什么。另外在知行合一和我们的一些教学转化成我们的实际效果以后，也是需要有实际的培训中心的。前面德国先生讲数字化的培训，是麦肯锡和研究院在德国internet共建培训的中心，但是基于此我们麦肯锡会在全球建立一个做应用的网络，在中国和清华构建这样数字应用化的中心。

　　美国是以政府资源去透过全国性的一些联合，包括创新中心，包括DMI也在这个项目，德国整个也是按照一个研发网络。总结一下总体来讲，中国制造是飞龙在天，在过去因为劳动成本，基础设施的建设和网络非常成功，但是我们的优势也正在逐步的一个个消散，如果说我们大多数的企业认为工业4.0是有很多机会，但是有不少的企业是对工业4.0的准备不足。要做好工业4.0的实施了路径，一定要在自己精益的基础上，要定制自己的路线图，选择合适的工具技术，有投资回报的技术，然后去建立这样精益的方式，建立自己的人才，才能把这个工业4.0做好。

　　我的研究就到这，谢谢。

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