“2014(第三届)中国财务管理全球论坛”于6月26日在中国人民大学校内举行。上图为联想集团副总裁吴辉。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2014(第三届)中国财务管理全球论坛”于6月26日在中国人民大学校内举行。联想集团[微博]副总裁吴辉对联想今年进入世界前300强充满信心。

　　吴辉称，联想集团完成对IBM[微博]和摩托罗拉[微博]并购之后，预计在今年第四季度，非常有信心进入前世界500强的前300名，甚至不远的将来，联想的目标是进入世界500强的前100名。

　　以下为演讲实录：

　　吴辉：各位嘉宾早上好！非常高兴有机会在这里跟大家分享一些我的工作经验和对我们今天主题演讲商业模式创新和公司财务重构的一些心得。商业模式重新和财务重构可以讲一天，为了更有效的利用时间，我演讲分两部分，第一简单介绍一下联想，第二与大家分享一些联想财务管理的特点，希望对大家有所帮助。

　　首先简单的介绍一下联想，联想目前是世界五百强第329位，第一次联想进入世界五百强是2008年。大家可能知道联想是2008年奥运会的赞助商，非常高兴，在08年借助奥运会的东风，联想第一次成为了世界五百强企业，当年的排名是499位。

　　很快在第二年出现了金融危机，联想在海外的业务，我们收购了IBM业务，受到了非常大的冲击。我们的盈利也受到了非常大的影响，而且由于我们在收购之初，联想用了一些外国人做高级管理者，导致管理层之间产生了一些问题，所以外部环境，我们有金融危机的影响，内部我们也有一些前期积累的问题，所以在09年那一年是一个时间点，内外的问题有一个爆发。当年09年我记得非常清楚，联想出现了历史上最严重的一次亏损，08年我们刚刚进入世界五百强，09年由于内外部一些因素，我们滑出了世界五百强。

　　我现在还记得非常清楚，在09年发生一些事，因为我一直也在关注联想，但是08-09年初，我当时并不在联想。我当时在微软[微博]大中华区担任领导，那时候看到联想出现了一些问题，有大幅的亏损，报道上媒体上出现了很多声音。比如曾经有个报道说，联想现在是站在悬崖边上，我在微软看了这个也是非常着急。因为以前我在联想工作过。

　　现在五年时间过去了，我现在回想起五年前那一段时间，就好像发生在昨天。我在微软接到联想的电话，我记得当时是这么说的，联想目前在海外出现了一点问题，绍鹏和庆同，就是我以前的前任，会去接管全球新兴市场业务，中国这块希望有一个信得过的人帮我们看家，大家知道中国是联想的大本营，一些老领导觉得对你的能力比较认可，也对你比较信赖，希望你回来工作。当时其实联想这个情况我是很清楚，一直在关注这个公司，即使我在微软，我很快就答应了这个请求，当时回联想工作。

　　原因有几个，第一个我觉得联想是中国IT企业的骄傲，因为作为一个中国人，没有人希望看到一些民族企业出现问题。不管是联想还是像吉利，虽然我不是开吉利车，但是我非常希望李书福或者汽车行业的民族企业发展的好。我非常希望能帮联想尽一份力，另外我以前在联想工作过，看到以前老领导发出召唤，我也是非常感动，所以我就回到联想了。我刚回联想的时候仍然吓了我一大跳，现在想起来真的就像昨天一样。我们当时在中国海外是出现了问题，中国商用业务，我们盈利能力当时出现了非常大的降幅，我们消费业务，消费笔记本甚至一度被惠普[微博]追平我们的市场份额，当时确实是压力非常之大。

　　经过了半年非常艰苦的努力，我们调整了业务模式，作出了很多变革，终于把我们公司的战略、运营还有各项管理调顺。从那个时候开始，就展开了一段为期五年的精彩历程，大家可以看到，我们在09年短暂失去五百强地位的时候，11年我们成为449名，重回五百强，12年我们成为370名，2013年我们进一步把我们的排名提升到329名，可以跟大家非常有信心的讲，当我们今年完成了两个并购之后，一个是IBM，一个是摩托罗拉，当我们完成这两个并购之后，预计在今年第四季度，我们非常有信心进入前三百，甚至不远的将来，我们的目标是进入世界五百强前一百名。

　　看一看过去五年的历程，我们从2009年营业额是166亿美金，第二年增长到216亿美金，目前我们全球营业额从五年前166亿美金增长到目前387亿美金，翻了大约2.5倍，我们在过去五年中把我们的业务在全球得到了非常好的拓展。

　　目前我们市场份额在全球排名第一，我们击败了戴尔[微博]，我们市场份额高达17.7%，我们的客户覆盖了全球160多个国家，在全球各地拥有54000名员工，我们市场地位是PC全球市场第一，PCD排全球第二，SCD，PC加平板电脑加手机，我们在全球排名第三位。我们在过去一年，所有的产品类别都获得了非常强劲的增长。去年一共销售了1.15亿台设备，非常高兴的看到，我们在去年卖移动互联设备比我们的PC还要多，去年1.15亿台里面，电脑卖了5500万台，大家看我们的平板电脑和智能手机卖了5920万，我们第一次卖移动互联设备超过我们的PC设备。APP日均下载量超过2500万，其中有一款联想自主开发的软件叫茄子快传，目前在中国的用户突破一亿，如果安装了我们的软件，无需WIFI，也无需使用2G、3G的流量，范围在五米之内，可以高速传输文件，各种各样格式的文件，包括数据文件，包括视频，包括音频，还有应用，不需要消耗任何的WIFI流量和3G流量。

　　五年，从我加入联想那时候，那时候我们股价不到三块钱港币，前两天，昨天是10.4元，在五年的时间里，我们的股价涨了三四倍，公司价值得到极大的提升。我摘取了一些世界著名的基金公司给我们的一些评价，大家可以看到这些大投行的分析师，这些大投行的基金经理已经把我们过去五年每一个季度都大超我们的竞争对手，每个季度都大超我们平均的大势当成一件稀松平常的事情。他们的评论就是联想又实现了又一个大超大势和大超竞争对手的财季，无论是传统的巴克莱银行还是一些投行，像摩根史丹利，对我们都是一片看好。

　　我用一个数据跟大家介绍一下联想目前的市场地位，我们去年在中国的市场份额超过了35%。中国PC市场的前五名，我们是第一，除了联想之外，没有任何一家厂商市场份额达到两位数，全部在10%以下。如果大家把排名第二一直加到排名第五的，把这四家市场份额全部加一起也没有联想的市场份额大。一方面是因为我们自己做了我们应该做的事情，另一方面也应该感谢中国消费者对我们无私的支持。

　　成功的秘密有几点，有清晰的战略，有我们的文化叫联想之道，联想之道简单的说就是说到做到，尽力尽心，有我们整个管理层超常的执行力，当然也有卓越的财务管理。

　　因为今天的题目所限，在介绍完联想的近况之外，我更想把我的演讲内容聚焦在卓越的财务管理。其实谈到财务管理，也是一个非常大的话题，这个话题也是可以讲很长时间。我今天就想非常聚焦，就把我演讲的内容聚焦在联想财务管理一些独到之处，希望跟大家分享，一起来交流，如果能对大家有所启发，我感觉就不虚此行。

　　现在我在联想中国还有在联想财务体系推的一个理念叫价值创造与变革创新，来源于以前我参加很多外面会议，大家都喜欢用一个比喻，刘备和诸葛亮的比喻，CEO是刘备，CFO是诸葛亮，但是我们在这个行业里，我们所有的CFO坐在一块，大家对这个比喻当然是乐此不疲的。但是当你走出这个门的时候，不是跟CFO这些人一起讨论问题的时候，你可能会听见一些不顺耳的声音，人家说CFO事后诸葛亮。因为很多时候传统的CFO他可能就是把一些经营结果反馈给或者及时反馈给我们的CEO或者我们的董事会，但是很大程度上你告诉别人都是已经发生的事情，比较水平高的CEO甚至有些反感。因为你讲的这些他已经知道了，如果你讲的是好消息的话，他还OK，CEO感到高兴，如果你讲的都是坏消息的话他反而会不高兴，因为他已经知道了，你不用再说他做的有多差。

　　在这个基础上我们推出一个理念，第一我们管理是基于未来的，是基于预测，我们有大量的工作是基于预测的，有几个层面，一个是预算，谈预算的时候，联想很大程度上是绩效管理的层面。我们每年做预算，做预算之后，定KPI，大家定绩效奖金，这个预算是很慢的。很多企业都是一年做一次，因为你不可能涉及到个人的考核、奖金经常变，所以预算通常是一个发绩效奖金，算绩效一个关键的东西，这就决定了预算不可能经常变。定完预算之后，大家会用一年，调整快的可能半年调整一次，对我们行业来说远远不能满足我们对财务管理的需求。

　　除了绩效管理层面，我们还需要财务在运营管理层面提供强力支持。对我们这个行业来讲，运营管理层面预算太慢了，我们这个行业生命周期可能是以季度计算的，甚至还要快，以月计算甚至以周计算，所以我们的管理体系，在运营管理这个层面是高度依赖于财务的预测。我们的预测是月度预测，运营管理所有的层面都是基于我们的预测，做这个预测就有很多的门道。对整个运营层面都提出了非常大的挑战，我们会更多看一些市场竞争的数据，我们会看行业一些权威报告，我们会看很多竞争对手的报告，我们会看零售渠道的信息，只有知道这些信息，才可以事先预判。你的产品跟你的竞争对手有没有什么明显的区别，对客户而言，能带来多大的价值，再比较这个价格，你就知道对这款产品的销量有一个比较高的认识。这个做到了，才和诸葛亮稍微靠点谱，因为你可以见人所未见，识人所未识，可以预判很多事情。可以在财务数据已经造成财务数据的结果之前，你就能够预测到，把财务结果在发生之前就得到改善。

　　费用的支出，我每天会看很多的财务分析报告，第一如果你的财务分析不能指出生意的问题在哪，就不是一个合格的财务分析，只有做到改变和优化，这才是合乎资格的一个财务分析。我们把费用分成几类，一种是跟人相关，所有跟人相关的费用，如果你的人均营业额和人均盈利能够得到保证的话，费用就不是一个太大的问题。极端的情况，如果企业倒闭了，自然就不用花钱了。我一个财务能支持多少前线人员，主要是人均产量来衡量。对于业务相关的费用来讲，我们更多是看投入这个业务上的费用能产生的回报是多少，大家可以想象的是，我们看所有费用的时候，我们更多的是用业务的视角，投资的视角去看费用，我们视为对人力的投资。

　　另外我们在推的是基于前沿的财务管理，我们管他叫前线指挥。我鼓励我所有的财务总监走出你的办公室，因为我们在一个充满了数据扭曲的时代，我举一个例子大家就能明白，比如李克强总理有一个克强经济学，他看经济指标的时候，他更多看一些诸如像发电量的指标。我们看的时候实际上类似，因为从销售数据、生产数据、费用，充满了扭曲，并不是不合规的扭曲，你会发现从最前沿的销售数据到后台的很多数据，它是充满扭曲的。作为一个CFO，一个CFO就是不应该满足坐在办公室里看这些数据。作为我个人来讲，在之前我保证每个月会去中国一个省份，有的时候会去一些四六级的县镇去看，第一我去看店，只有我亲眼去看，比如我走到海龙里面，有的PC电脑城我会发现他的销售员比客户还多，我一看它的人流，在电脑城里都谁有店，联想有店，HP有店，哪个店卖的最畅销的产品，我去了自己的店，我比同样水平的，谁的价格更高，还有你的供应是否充足，还会大致考察一下它的租金，今年比去年涨了多少，当你持之以恒几年以后，你对零售情况就非常之有感觉。除了这个我还去拜访我们的渠道伙伴，他们找我就是要更好的资金支持，价格，当然我去是了解你最近的生意做的好不好，你的资金周转效率怎么样，你竞争对手觉得他好做还是难做，比联想有什么优势？我会去了解这些信息。

　　我也鼓励我的CFO走出你的办公室，在真正的前沿去创造价值。我刚才谈的是前端销售，后面不要待在办公室，去工厂看一下，我们修建的厂房，有些是两层，流水线把两层楼板打穿，机器做好之后会传送到下层，因为它坡度有点大，传送带下来的时候，下面那个传送带边缘可能有点薄，这样你就知道原来它下线的时候有点瑕疵可能是因为生产线路设计的问题，所以我们加了厚厚的塑料隔板，有一个缓冲，这样费用就会得到减低。真正能给这个生意创造价值的点在哪，比如我会把我比较多的分析师资源放在跟我的总经理一起，放在直接接触客户的职能，放在直接接触渠道的功能，放在直接接触市场的功能，更多放在跟工厂一起，更多放在能够接触供应商的地方。在我大致分配资源的比例之后，才会按照传统的财务职能去看。

　　另外我也想谈一谈，我刚才在外面跟新理财的同事聊，首席财务官的权利，一个是CFO的基本权利，CFO有非常大的说不的基本权利，你违反税法了，你违反公司法了，你超预算了，我把它叫一个CFO的基本权利。但这不是一个CFO真正的权利，CFO真正的权利来源，是在于他对资本市场的了解，我们CFO很大程度上服务对象是CEO，CEO他也有老板，老板是董事会，董事会代表谁的利益？代表股东的利益。董事会给CEO什么样的要求，什么样的压力，你跟他一起目标一致的时候，你所提的建议必然能得到他的认可。对几个率的预见性，利率、汇率，举例来说，比如利率这个问题，我举两个例子，去年春节之后一段时间，大家都知道世界上充满了便宜的美元，如果你有融资渠道的话，就应该在去年春节前后去拿便宜的美元，之后做并购，之后做投资，关键你能知道什么时候做这件事。美国收QE的时候，很快对我们几个国家产生影响，印度尼西亚的货币短短几个月就贬了二三十，印度卢比也是应声下挫，我们就会很早的去做预测，然后采取措施，这样就会规避企业的风险。我们在决定什么时候投融资的时候，当然我们这个决定就能得到所有人的尊重。

　　我们对这个市场，对这个业务的洞察力，举一个例子，我在联想我的管理风格老变。就举投资这个方向，我去年可能还鼓励投资，今年我就砍投资了，没有任何一个管理风格是放之四海而皆准的。前几年PC是两位数高速增长，所以我是鼓励投资，现在不像以前那么高速增长，当然我要在前面截住。CFO是能够见人所未见，识人所未识，是能真正去预测，在不好结果之前，我们就能预见到这些，及时采取行动，推动我们财务数据的持续改善。

　　在我们预见到市场不好的时候，在联想我的管理风格经常会变，比如我两三年以前特别强调大家管这个损益表，在去年的时候我把很多管理中心转了，因为当市场不好的时候，很少有公司说利润表不好倒闭的，一个公司出现比较大的问题，通常都是损益表出了问题了，所以管理风格要非常灵活的转变。所以在PC市场出现波动的时候，很多公司出现问题，联想没有。因为在财年开始之初，我们已经作出了很多战略调整，控制渠道库存，控制我们的账期，收缩我们的投资规模。我们几乎在去年PC行业调整中没有受到任何影响，是因为我们能够识人所未识，见人所未见。

　　我已经超时了，我们买了很多公司，我只想总结一点，联想公司收购跟很多企业是有所不同的。我们并不是去买一个大家都觉得很好的一个资产，我们买的资产有时候在别人手里是有问题的，我们为什么能获得成功？是因为我们所有收购都是基于我们核心精整力的。

　　IBM的资产可能以前在IBM手里是亏损的，摩托罗拉在谷歌[微博]手里是烫手的山芋，一年亏十亿美元，但是我们坚信到我们手里一定会成功，他亏是因为谷歌的效率很低，谷歌是一个创新企业，谷歌基本上把摩托罗拉在北美以外的业务都砍掉了，保持庞大的研发团队，把摩托罗拉当成测试他软件与服务的试验田。摩托罗拉可以给他提供一个硬件平台，提供一个市场来测试谷歌的软件和服务是否能够在市场上取得成功，是否在终端设备上能得到完美运行，我们坚信完成摩托罗拉收购能把他做成功，我把它费用极大的下降，把摩托罗拉的生意重新引入亚洲，引入中国，费用率极大的下降，联想知道自己的优势是什么，也知道要买的东西能给我们带来什么样的弥补。所以摩托罗拉有产品有品牌，我们有我们的运营效率，我们有我们的执行力，所以这个烫手的山芋到我们手里，我们非常有信心能把它变成一个会下鸡蛋的鸡。

　　回顾一下，我们收购了IBM的PC生意，我们在日本收购了NEC，我们要的是NEC的品牌，我们收购了德国的MEDION，我们收购了Stoneware，我们充满信心面对未来。在过去十年我们把IBM PC变成了全球第一，我们仍然未来五年十年的时间，把IBM和摩托罗拉变成一个比PC还好的生意，我们财务在当中会发挥很大的作用，财务体系充分证明了，我们能认识到公司的核心竞争力，我们能提供决策支持，我们能够识人所未识，见人所未见，领先一步，创造价值。以上是我的演讲，谢谢大家！  

　　主持人：时间有限，提一个问题。

　　提问：我想问一下比如我们在做预测分析的时候，发现了我们这个差异，怎么和业务协调找到这个解决的方案？还有一个就是如果我找到了这个方案，我是不是有相应的预案，什么样的问题就用什么样的方法来解决？还有我需要再上报，从审批再回来，我才能去执行，这个我觉得时间比较长，我想问一下联想在这方面，发现问题以后怎么处理？是通过系统还是需要获批？

　　吴辉：首先你需要一个工作机制，公司要有这个工作机制。比如你发现了问题，财务体系有没有定期跟业务有财务分析会或者业务汇报会，如果有这种机制的话，你会事半功倍。在这个机制保证之下，公司有没有意识到对财务团队需要有参与度，这个是非常重要的。比如开一些重要业务决策会的时候，是否让财务同事参与进来，让你对业务的进展有非常清晰的了解。

　　第三在于个人，个人是否有调研调查的能力，有几点做到就没问题。第一公司要建立这个机制，财务和业务之间有一个汇报分析，追踪调查，改善的一个工作机制。第二他必须保证财务部有参与度，他在讨论一个项目投资的时候，业务本身开问题沟通会的时候，你就在场。第三取决于个人你的能力，比如我把一个财务人员扔到海龙，不知道看什么，促销员的数量，看租金，看竞争对手的机型，看价格，他不知道怎么做。如果你有这个机制，你自己非常精通怎么去调研，找到问题，你就会如虎添翼，你的分析就会更有价值。另外这是一个互动的结果，你做的越有价值，你的权威就越高。因为你做到了，那些人就觉得你财务工作对我太有帮助了，所以他就愿意跟你互动，你就会越往前走。就像有个杂志采访我，说觉得我不像一个CFO，很大程度上取决于你跟他的互动。