清华大学经济管理学院30周年院庆活动于3月12日至4月27日举行。“思想·引领”系列学术论坛之《 胜任·优秀·卓越 ——清华经管学院企业高端人才开发》论坛于26日展开。图为清华经管领导力与组织管理系副教授郑晓明在论坛做主题演讲。（图片来源：新浪财经 常宁 摄）

　　新浪财经讯 清华大学经济管理学院30周年院庆活动于3月12日至4月27日举行。“思想·引领”系列学术论坛之《 胜任·优秀·卓越 ——清华经管学院企业高端人才开发》论坛于26日展开。图为清华经管领导力与组织管理系副教授郑晓明在论坛做主题演讲。

　　以下为演讲实录：

　　郑晓明：尊敬的各位来宾，下午好，今天我汇报的题目是“企业人力资源胜任开发与实践”。大家知道企业的成功有两件事情是非常重要的，我们经常讲一个是走对路，第二个是找对人。走对路是战略问题，找对人是我们讲人力资源的问题。我记得在20年前左右，更早的时候，那个时候还在读书的时候，到企业做一些调研，问很多跟他们交流，我说这两个哪个重要，大部分都认为战略重要，方向重要，最近十年来这个问题抛给企业家问一问，到底哪个更重要，这个很难说，很多企业家这么回答我，他说现在做企业胆子越做越小，机会来了，不敢做，又没有人，做企业现在觉得比较大的挑战是人力资源挑战，人力开发挑战，没有做不好的行业，只有你不会做的行业，关键是战略的落地要靠你的人才的开发。

　　关于这方面我提出来人力资源演变模型，中国人力资源演变三个过程，首先我们讲的人事管理，是传统的，因人设岗，导致人浮于事，很多企业开始转变，我们经常讲的人力资源管理强调因事设岗，强调人岗匹配，人事相宜，但是对一些领先的企业来说，他们现在越来越强调人才管理，人才发展，更多强调的是因才设岗，先是才再是岗，人尽其才，才尽其用。这个才是什么呢？这个才有两个含义，第一个含义就是我们企业的一种核心能力，我们的人力资源管理要打造企业的一种核心的能力，核心的才能，这个是非常重要的。这个柴第二个含义是每一个人他的胜任能力，他说的符合这个岗位所需要的一种优秀的素质能力。这方面我们可以看到很多优秀的企业都有它自身的经验，比如说麦肯锡认为，他说“人才管理就是以胜任能力模型作为核心，作为纽带，通过人力资源各模块的设计，对公司的关键人才做到“选、用、育、留”，从而支撑公司战略发展，为企业的竞争优势。

　　当然谈到胜任力大家不太陌生，很熟悉。这里我简单用张PPT讲讲胜任力思想在中国古代很早就有，比如说关于君子孔子说“志于道，据于德，依于仁，游于艺”，关于将领孙子也说“为将者，智信人勇言”。把胜任能力和公司战略相结合的公司股东回报力是远远大于结合比较少，甚至没有结合的。

　　所以在人才管理方面，我们提出来核心用通俗的话说多能者多劳，多劳者多得。我们很多企业从人事管理向人力资源管理发展过程中，我们可以做得到多劳多得，用我们绩效考核体系，激励体系把不同业绩区分过来，特别国企改革过程中大家经常这样做的。但是为什么在很多企业人力资源变革中做的不太彻底，甚至说到一定程度上就做不上去，实际上可能在前面一句话是值得思考的。我们能做到多劳者多得，但未必能做到多能者多劳，凭什么你能上去我下来，也就是说我们的人力资源管理解决一个对事的评价问题，没有解决一个对人的评价问题，这是国企人力资源改革非常难的一点。我记得杰克·韦尔奇来到中国，我们有一个国企的领导人给他提一个问题，对他来说是一个很重要的问题，但是杰克·韦尔奇在论坛上这个问题他当时不知道怎么回答，这问题很简单，他说如果让一个人走，怎么让他走，他不知道怎么回答这种问题，国企也有可能有这种问题发生。也就是人力资源变革当中我们可以通过岗位管理把这种不同岗位的人，共同的绩效表现的人区分开来，但是我们能不能够对他的能力，特别他胜任素质的能力作出评价，对人作出评价，这可以说是人力资源管理的最大挑战。所以用一句简单的话我概括认为，人才管理思想就是多能者多劳，多劳者多得。

　　关于这方面我们做了胜任力的三项研究，第一项关于中国企业人力资源专业人员胜任力研究。这个研究是国家自然基金的支持，这个研究在相关的杂志、期刊上发表，并且还有一本书出版，一会儿简要跟大家分享一下结果。第二项研究是中国企业员工胜任特征的研究，第三项研究是中国企业的领导力模型研究，我们着重的是人力型领导的研究，至于相关的研究都在相关的刊物上，或者说正在相关的刊物上正在发表的途径中。

　　现在跟大家分享一下我们三个方面的研究一些主要的责任和想法。第一，关于人力资源专业人员胜任力研究，这个是非常重要的，在座尤其是我们很多HRD，人力资源总监，人力资源经理们你们很清楚，从中国企业现在的情况来看，企业的人力资源工作做的好不好，一个很重要的原因就在于，人力资源经理的素质高不高，很多CEO，很多老总他很困惑这一点，他说我们怎么能力做到，这个人能力不胜任，素质不高。我记得这个问题我在2007年的时候和美国密西根大学的耶律齐教授很熟，他是美国胜任力模型的构建者，他的影响力很大。我当时问他这个问题，他也说在美国在20年前是这样，2007年告诉我现在来说不是这样，现在在美国来说人力资源工作做的好不好，第一责任人是一把手，第二责任人是各个部门的经理，第三责任人是人力资源部的经理，最后才是工作人员。可是我们这几年在全国的调研来看我们必须发现这个问题，在中国企业里不论是国企还是民企，普遍的感觉就是人力资源经理，人力资源专业人员胜任能力很大程度上和企业的经营业绩，包括人力资源部门管理成效都有密切的相关，从现实的研究可以得出来，甚至给我们提出来一个挑战。你们作为研究者，能不能说一说一个人力资源经理，一个专业人员胜任能力模型到底是什么呢。大家知道我们国家有人力资源专业人员资格准入的考试，但是非常遗憾的是，我记得在很多年前我们在一次会议上讨论过这个问题，并没有系统的研究。到企业做访谈，我们很多高管告诉我，他说如果能应聘人力资源总监、人力资源经理，拿到人力资源管理师的证书，我问他看不看，他们说一般不看，没什么用。说明什么问题？说明我们在人力资源人员的评价方面、标准方面我们还有很多工作要做。

　　所以我们做这项工作，我们认为在中国企业人力资源专业胜任能力变成四个方面，大家看的很通俗，比如说个人的品行，人力资源管理技能、战略性贡献、经营知识。个人的品行很有意思，排序有几个因素，从维度认知能力放在第一位，亲和力放在第二位，正直、沟通能力。为什么认知能力放在第一位，当时我们感到很困惑，我们研究的时候的确发现这个问题。很多人力资源经理对自己都不是很了解，他看不清他的位置到底是什么，要不有的比较消极，觉得在公司里面人力资源工作老板是最大的管理者，为下为财务人员提供帮助，他把自己看的很低。但是也有把自己看的很高，打比方创业板的一家创业公司，HRD被董事长炒掉了，我跟他们是顾问，他们请的CEO是空降的CEO过来，结果人力资源总监认为和董事长关系不错，他心里也非常的急，所以和来的CEO发生很多冲突，结果CEO提出来要么他走，要么我走，董事长不得已把他炒掉。很多时候认知能力是很重要的。包括沟通力和亲和力是个人品行非常重要的一点，我认为人力资源经理你可能在很大程度上要成为企业的“形象代言人”。

　　人力资源管理技能大家很熟悉，不多做讨论，关于这一点我记得2007、2008和耶律齐年讨论的时候，他的模型不是放在模型核心的位置，他认为是以备的条件，不是胜任的条件。可是在中国招聘人力资源经理的话，依然是非常重要胜任的条件。包括战略性贡献，经营知识，特别尤其是我们讲的懂业务，参与到公司的战略发展里面去，我记得有一次到一家公司做访谈，他们人力资源总监跟我抱怨，叫我跟他老板说一说，我说为什么？他说觉得做这个总监不舒服，以前在业务部门做的很好，后来进入公司人力资源建设，提拔到人力资源总监。他说上任第三天到一个职能部门拜访，就听职能部门的老板训他的员工，你再不好好看让你到人力资源部工作，当时听了没想到在别人心目中这么一个位置，他说让我跟他老板说一说，不想干人力资源总监了，回到原来的部门去。但是发现一个问题，前年我在中粮做顾问，我发现宁高宁他非常愿意用人力资源部门的人，提拔他们到业务部门做老总，甚至中粮还有这么一个不成文的规定，如果业务部门一把手，做总经理你不到人力资源部门待一待，做过管理工作，也许很难被提拔。所以我觉得这几年在优秀企业里面他们是非常非常看重业务和人力资源之间的交合。

　　第二个关于中国企业员工胜任特征研究，这个主要用案例的方式来做，这几年案例方面花很多时间，给大家介绍比较典型的案例，一个海底捞公司的案例，海底捞公司的成功在于这个企业员工在于个人胜任的塑造。比如师傅带徒弟，海底捞开新店，新的店和母店是托管的，这个店做的很好子店归我管理，并且半年C级店变成B级店，如果变不成B级店，A级也要变成B级店，要托一家店压力很大。怎么托一家店，还要有人才储备，一个新的店开张四分之一的店员是母店派过去的，保证短时间内服务达到和母店一致。这方面人工成本多么高，会多配115%的人，甚至20%的人，多派人培养人才，师傅带徒弟，就是知识手把手的传授。后来海底捞成立大学，叫海大，通过教育的方式培养店长，培养大堂经理。尤其让我感兴趣的一点，海底捞对员工的个体胜任力的塑造特别在态度方面，是一般企业很难做得到的，除此之外就是洗脑，这点我们总结四大方面的要素，第一是培养差异化服务的能力，第二就是家庭化的团队亲情的能力，第三用制度化流程的能力，这是培养人才的一种能力。关于差异化的服务能力我的研究结论就一句话，在服务管理方面，我们经常比较注重的是什么呢？就是客户满意度，海底捞同样注重客户的满意度，员工的满意度决定客户的满意度。员工的满意度怎么形成呢？怎么打造呢？海底捞就是非常注重把员工作为客户来看待，注重内部服务质量。在服务管理方面海底捞在培养员工胜任素质，服务能力培养有一条我认为做的非常好。他解决的不是客户不满意的问题，而是让客户没有不满意，所以海满底捞在服务管理方面不是把重点放在提高客户的体验，让客户很满意，不是的。他的服务重点放在消除客户的不满意，因为消除客户不满意比让客户满意来的重要。因为很多企业把很多精力用在客户满意度管理上，这个没有问题，但是有一点是有问题的，客户的满意度提升了，忠诚度未必会提升，客户也会离你而去。所以海底捞在服务能力培养方面，更多让员工就是一条，消除客户的不满意，比让客户更满意来的重要，为了达到这一点他们注重信任，注重授权。

　　第二个案例是关于特锐德公司的案例研究，这两个案例是我这两年来在企业里面感觉到印象很深刻的。特锐德是创业板的第一股，成立今年是第十周年，告诉大家一个事实，从成立到现在他的骨干以上的人员大概245个左右，流失率几乎是零，成立快十年，他的骨干以上的中层、高层，包括骨干以上人员流失率几乎是零，一个民营企业在青岛，为什么？我发现它和海底捞不太一样，海底捞很注重个体的胜任力的塑造，他们注重团队胜任力的锻造，强调统一意识，强调团队观，强调集体观。因为中国的民营企业我经常拿这个比方，我认为经常会有创业团队的“四同”现象，开始同心协力，然后同窗一向，同室操戈，最后同归于尽。这“四同”现象是中国民营企业很常见的现象，团队胜任能力没有把握住，这方面特锐德从选人、培养和打造三方面考虑，比如志同道合的人，培养给你压力，给你承担更多的责任，特锐德团队打造培养凝聚力高、战斗力强，高素质、高绩效的团队。

　　最后来分享是关于领导力模型的研究，大家知道在领导力研究方面，刚才吴维库老师讲的非常的好，也非常的生动，提很多理论，关于伦理型领导是大家比较关注的问题。美国有一个著名的教授提出来伦理型的领导有两个维度，一个是道德管理者，非常遗憾他的学术研究并没有把这两个维度做出来。然而我们中国在研究发现，的确这两个维度，他开始对我们这个研究存有质疑，现在我们主动一起协调。美国他们对我们研究非常认同，的确作为伦理型领导，不光自己是个人道德伦理，个人道德的品质，能力等等，同时自己反思自己的道德感知，更重要作为道德管理者，道德典范和决策，道德文化的建立符合中国的文化，克己复礼，修己安人。

　　在企业做调研的时候我经常问大家伦理道德，包括员工和领导者的道德如何，我经常问一个非常有意思的问题，我说中高层经理，管理者品行不太好，能力很强，你要不要用他，这个问题我经常问大家，这个答案不太一样，五花八门。有的明确告诉我，品行不好的坚决不用，有人告诉我看情况，我说看什么情况，他说看这个职位高和第，职位高一点品行不好能力很强坚决不用，职位低看责任大和小，责任小可以用一用，承担责任大品行不好也不能用。我说还有什么情况呢，他们说看能不能Hold住，Hold住就用，还有人说我可以改变他。伦理道德方面很多经理人有很多困惑，比如人能不能改变，人品行不好的人能不能改好再使用他，从心理学的视角来看是能改变的，人当然是可以改变，但是前提条件心理学认为什么条件改革呢？就是强情景下可以改变，比如监狱，监狱是一种情景。还有军队，企业是不是改变的强情景，当然不是，是弱情景。如果你花很多时间改变一个人，你不如用一个品行高的人。

　　最后给大家讲一个故事，就是蝎子和青蛙的故事，有一天蝎子要到河对面看毒蛇，蝎子不会游泳，跟青蛙说老弟你背我过去吧，青蛙说我没有时间，蝎子似乎看青蛙的心里，你怕我对不对，，是不是怕我蜇你，青蛙不好意思说好吧，我就背你这一次。可是青蛙再也回不来了，到河中间的时候蝎子蜇了青蛙，青蛙就说，你明明知道我死你也活不了，为什么蜇我一口，蝎子无可奈何回答道我实在是忍不住。

　　中国企业不仅要从机会牵引型向经营管理型转变，未来硬管理注重向软管理，是人才管理，人才发展非常重要，一般的企业管理是员工的责任，一流的企业管理是领导责任。谢谢大家！