“中国发展高层论坛2014”于3月22日-24日在钓鱼台举行。上图为赛诺菲集团首席执行官魏巴赫。（图片来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 “中国发展高层论坛2014”于3月22日-24日在钓鱼台举行。赛诺菲集团首席执行官魏巴赫谈到你可以去做收购，但是收购还不够，你要把美国公司跟法国的公司绑在一起，把他们变成一个员工数量超过一万的公司，并不是一个非常容易达成的事情。我们要做到成功的效果，一定要非常注重文化的融合。

　　以下为魏巴赫发言实录：

　　魏巴赫：谢谢主持人，早上好！我所在的公司总部在巴黎的制药技术的公司，大家只要看五百强企业的话，实际上五百强里面法国企业或以法国为总部的企业占比是最高的。在过去的四十年里面，我们从十名员工增加到了现在全球有二万名员工。从我们公司的角度来看，我也想谈一下怎么能够把公司从国内一家公司做成国际化的公司。

　　由于刚才讲到的医疗制药行业的特殊性，我们看到美国在医疗行业可能是18%，18%的GDP是投在医疗行业，欧洲是8%到9%的水平。所以在欧洲大概是10欧元里面有1欧元投在治疗、医药、卫生行业。这是一个需要来看的数字，如果你要真正做全球化的经营，你需要考虑你是真正做国际化的还是做殖民化的国家。殖民化的意思是根还是非常牢牢的在本土市场总部，只是用国际作为一个出口的市场。如果你是高科技公司的话，你要做全球化主要出发点是接触到全世界最好的创新。并不是说你自己国内市场能够拿到所有世界上可获得的创新，所以你需要来吸引人才，需要向他们展示对于你想开展经营的国家是有承诺的。这也是为什么说领导层的作用是非常重要的。

　　因为从高层来说，我们都是非常想了解中国，这也是我们为什么对中国市场特别看重。另外个人也需要做很多的投入，比如说来了解这个市场是怎么运作的，我可以给大家举几个例子。比如说瑞典一家公司，瑞典是比较小规模的经济体，当时最大的医药市场是美国，所以他们进入的一个模式是用合资企业。但是他们有一个和约是在最后的期限完成之后，可以买回合资企业对方的股份。大概是在三年前，我们是花了200亿美元买了在波士顿的生物制药的企业。你可以去做收购，但是收购还不够，你要把美国公司跟法国的公司绑在一起，把他们变成一个员工数量超过一万的公司，并不是一个非常容易达成的事情。我们要做到成功的效果，一定要非常注重文化的融合。必须要保证在生物医药以及在监管方面的专长被保留，这也是为什么说人才是最重要。

　　现在我们收购以后的这家公司，是我们业务增长最快的领域。但是如果没有对人才、对文化的注重，就不会做好这样的融合。另外还有一个印度的一家公司，这是我们的另外一个例子。我们公司收购的时候有一个挑战，这个公司立刻遇到了质量的问题。但是我们把日本跟印度的文化进行弥合，并不是非常容易的一件事情，这个公司到目前也没有做的特别好。赛诺菲也买了一家在印度一些公司，能让我们公司的员工进到印度公司后跟他们进行密切的配合，对于我们来说最关键的一点是在总部的人才有全局化的眼光，能够跟不同文化的人开展合作。

　　另外跟杜克大学院校也有一些合作，比如有管理层的会议就是在印度开了一周，然后再到别的地方。所以我们要有这样的领导骨干来帮助我们制订一些人才的策略，另外也帮助我们走向国际。显然欧洲公司要在这一块极早的公司，我们在欧洲原来是一家很小的公司，所以在这一块的增长是非常快的。不像中国，中国有一个很大的国内市场可以来消化。另外一方面是专长的开发、竞争优势的开发也很重要，从法国的经验来讲，首先要从高层着力，第二要把人才作为一个抓手。