由北大光华管理学院、北大经济研究所联合举办的2014两会后经济形势和政策分析会3月18日在北京举行。图为北大光华管理学院教授、EMBA中心主任张志学。（图片来源：新浪财经 常宁摄）

　　新浪财经讯 由北大光华管理学院、北大经济研究所联合举办的2014两会后经济形势和政策分析会3月18日在北京举行。北大光华管理学院教授、EMBA中心主任张志学在主题演讲时表示，在经济下行和放缓时期中国企业家需要走出去，走专业化、走国际化的道路。

　　以下为张志学演讲全部实录：

　　张志学：刚才蔡院长跟大家分析宏观的形势，就像颜色教授说到的，在经济放缓阶段中国的企业其实在重振中国经济上起到很重要的作用。

　　媒体朋友们今天简要讲我大致的逻辑。先从非常简单的投资案例说明高速增长阶段中国企业家变得非常的大胆。一旦大胆在经济放缓的时候他就遇到很大的压力。我们都在谈中国企业下一步怎么走？有的说是创新，有的说是国际化闯关。我想举一个企业为例，想说明中国成功企业国际化，最重要是他的组织能力。我们看他的组织能力包括哪些方面？如果看完这个企业的组织能力之后，再想想中国的企业家和企业高管到底有多少人在自己的企业当中可以做到这点。为此我想说我们恐怕今后一段时间，我们企业家要经历砺炼。

　　为应对这点，北京大学光华管理学院这个EMBA教育是怎么做的？

　　我在课堂的教学当中经常以搞行为经济学的人做一些情节化的丰富，你作为一家自己创办的制药厂的总裁，跟8家准备投资做一个市场用的止痛药。你投中国的药品大家知道都是防治的，投了一千万研发，再投一点就可以将研发完成。这个时候一共有8家，有5家已经宣布他们不仅完成了研发，而且有关部门批准了临床都已经完了，他可以进入生产和营销。另外两家他们准备怎么办？人家不告诉你消息。在这5家当中已经生产出的企业，有三家报告出来的数据无论他们的定价以及报告临床数据比你原来预期本公司要好，另外两家差不多。5家总体来讲可以满足市场需求。这种情况下你作为企业CEO是准备继续完成公司在这方面研发，还是立即停止。

　　我过去很多年用这个，早期80、90%的企业要坚持投下去。我现在给大家看到的是从2011年开始的数据，2011年是我们EMBA689班，EMBA12年是7567班，EMBA13年是7981班，我还给美国高管上课。我们坚持投资校友占了50%、40%、33.33%。在09年美国高管面对这个问题真正投资16%，其他都觉得这个太凶险了。在早期689前面的班级每一年往前走都可以看到10%往上走。我想说这样一种承诺升级，即便看到有严峻局面，还不改自己的决策，在中国过去高速发展当中存在很多的灰色地带和获利的机会。使得很多人模模糊糊的的操作也成功了，成功之后他勉强维持，一旦出现问题，就会采取非常危险的违规操作办法去解决和掩盖。一旦遇到政策调整之后这些企业就一下倒下了，这是我们过去30年当中见到很多的情况。

　　中国企业的整体现状我们不钻市场空子，靠市场创新打开市场是凤毛麟角。在过去30多年高速发展当中企业家觉得我去找外面机会比我对内苦心经营重要得多，他的注意力分配不均。另外他们觉得钻政策空子，找到资源一定需要政治的手段和政策手段。当初政策手段是企业获得必要的资源和优惠，这样做比我们苦心经营好得多，来的很快。当初一个政治手段仅仅是手段，最终最重要的目标。他注意力不放到里边，放到外边去一个重要依据。这就导致我们真正按照西方管理的方式甚至中国企业管理方式经营企业不够的，锤炼不够。因此，当我们说经济下滑我们讲企业需要创新，这个是我们看的情况是根本做不到，没有足够的积累。

　　下一步到底怎么做？我想中国的企业的下一步一定回归到真正的经营和管理，而不是我们过去跑马圈地靠钻政府的空子获得资源。第二我们说创新驱动发展，创新很难，今天看到大企业不具备创新的动力，小企业不具备创新的能力，这是我们在经济转型当中面临的问题。

　　另外有些企业意识到国内是一片红海，必须要闯关，国际化，所有这些，如果说我们企业在组织建设做不到，不当企业在各个方面能力都均衡发展的一个组织，不去加强你的组织能力加强的话，上述几点都做不到。

　　那么什么是组织能力？什么是组织建设？所有企业和机构你不仅有一个目标，而且今天让这个目标让所有人都去认同他，你有了这个目标之后，能不能组织所有资源和部门和每一个人去为这个目标付出工作。这就涉及到组织当中各类优秀人才云集到这个组织。如果人是各种各样，组织目标让大家共享，逻辑很矛盾的。组织第三个要素必须要做到组织的结构化，通过编制管理的网格让组织的制度流程，来规范人们的行为，完成自己的工作。

　　第三个因素导致问题是什么？如果我们组织的管理规则越来越细，越来越密，这个组织失去弹性。我们有消息说去制度化，将必要的繁琐制度去掉，你去掉之后怎么样能保证多样的人继续认同共同的目标呢。这个要求达到组织能力企业的高管，你必须能够将组织成员凝结到组织目标上去，通过部门和团队之间的游戏合作和分工进行高校工作，激励你的价值观、文化，激励员工富有活力达到组织目标。

　　如果想做到以上四点，说明企业高管是高明的系统师。一个公司从中层管理者到中高层到高层管理者这几个等级来看每一个层级怎么做决策。我想大家不需要知道具体四种决策风格，你所看到从左边向右边走，最左边一线经理用的最多是红色的任务导向。我讲究效率，要懂得认识规律的能力。到中层来说，这四种风格聚到一起去了，过了中层经理之后好象是反过来的。为什么？因为当我们领导者，你在一线不了解情况的时候，不能就事论事，而是听取大家意见，组织团队完成组织目标。

　　我们在06年对中国一百多位企业高管同样的测试方法比较国际之间的区别。因为中层高官，你只看图的最右边那个曲线。我们将东南亚，东亚以及北美数据还有中国106位高管数据，一比较看到黄色是中国，其他是东南亚和美国的。东南亚和美国和其他世界没有任何区别，是全世界普适性的。我们看到中国企业高管决策风格和做事方式和全世界是完全相反。企业高管我们都是眼睛盯着外面，找项目的时候，一线经理不可能像战略搭建师一样的组织能力。企业高管不具备这样的能力，无论是创新和国际化都需要这样的能力。中国企业走出去由于没有这个能力，都会失败。

　　中国企业走出去比较少的是凤毛麟角，今天大家公认有一家，这家企业从1987年到今天，除了2002年那一次有几十亿下滑之外，其他都是在销售额和利润都是表现非常的良好。最新数据当中比较起世界上当年他的标杆爱立信、诺西、阿朗，包括中国同行中兴通讯都是卓越表现。来自他的创新，他的不但投入，各类卓越人才吸引到这个组织里面去，搭建一个目标。这是在2012年的时候美国第三方公布的第四代移动通讯的核心技术的贡献量。大家看这是2001年的情况，华为已经达到了，现在已经是保持往上走的势头，更加卓越。华为以我刚才讲的组织能力的四个要素，也就是做到了第一通过当年最早的基本法让人们意识到我要成为世界最好的电信设备供应商。在公司里面一直宣传要有理想主义和远道目标，不仅是赚钱。将个人和组织连在一起，我说这是组织第一个要素，第二要素是各个领域当中哪怕汽车司机，哪怕做行政人员他找到了最好的。来自各个领域最好的专家，去创造。你怎么保证他们为同一个目标奋斗呢，华为严密制度和规范来推动企业的专业化和职业化。

　　最后一点如果是华为学了外企的经验做到第三点，结构严密性，会不会失去了中国企业的灵活性。这几年华为在很多方面，让听见炮声的人做决策为导向的，去一些僵化的东西。强调以客户为中心，奋斗者为本，长期坚持奋斗这样的长期价值观。这是我说的组织能力的搭建和形成导致他的国际化的成功，为此对照刚才的几点，如果中国企业高管要想做到创新，要想做到国际化，对照过程的四个组织能力，第一你能不能有一个激发员工共同梦想的目标，而不仅仅是赚钱吃饭。第二点你能不能做到以财散人聚的方式的心胸将优秀的人聚起来。第三你能不能建立起坚持合理的组织结构，企业制度和工作流程。第四能否营造强大组织文化并与时俱进。

　　所以说商学院在这方面如果说我们要抛开市场行为的话，你必须要向人们讲以学术上的原创，是能够经得住考验和专有性。理论和实践并行，案例教学帮助学员理解中外企业的运营与管理实践。让学员浸泡在多重文化的环境下，与多国的高管交流和研讨。

　　北京大学光华管理学院我们用两个图表达，左边是我们今天大家甚至提到EMBA反感，扫盲，你是低水平的复制，你是俱乐部、休闲所，光华说的是不是扫盲，是提升、训练营、加油站，不是酒肉朋友而是相互刺激，去启迪。为此，跟校友们一起讨论光华的就是理想、人格和科学精神的人。最近我们做的是你要在新的经济放缓情况下，要想企业创新，必须要做到专业化要精，怎么样防止我们个人自扫门前雪，我们让同学们在一起彼此分享、信任，我们同学、董事会就是做这样的工作。通过刚才的专业化和设计化，是想让我们的校友内这个局，就  你能够把握行业的大局，最后能做到前瞻的思考。

　　我们做两个事，第一是金融的EMBA，我们调查若干校友，你看厚厚的问卷，我们觉得今天金融面临情况是非常具有颠覆性的。传统金融业不一定代表未来，都不懂，我们去问大家。3月30日正式开学，已经录取完了。第二是国际化的这样一个项目，我们做这样一个项目的目的就是为了应对在经济下行和放缓情况下，你中国企业家到底怎么做。

　　所以我说用“格局”，走专业化、走国际化的道路，在经济下行和放缓时期来帮助中国的企业高管往前再进一步，这是我给各位汇报的，谢谢。