2013年，《全球商业经典》携手来自互联网和传统经济领域的媒体人、投资人、观察家和学者组成评审顾问团，从产品创新、未来趋势、用户体验、商业实现这四个纬度，寻找中国本土最具有产品领导力和产品创新力的20位产品家，同时评出改变生活或者改写行业游戏规则的30个年度好产品和20个年度坏产品。

　　在这次评选中，我们更多关注的是产品家的初心和创新能力，希望涵盖科技、文化、生活、金融、社会公共等多个领域，拜访产品背后不同背景、不同行业的团队领导者，探寻产品家在做产品过程中最本原的思考哲学，以及他们在策划推动过程中展现的商业理解、趋势判断、需求分析、商业实现和决策能力。

　　2013年4月14日，《全球商业经典》组织了产品家评选的研讨会，邀请一线媒体人、投资人、企业家、观察家坐在一起，讨论、界定我们心中的产品家、优秀的产品应该符合怎样的标准，共同寻找世界向好的力量。

　　王涌：从产品经理到产品家 (《全球商业经典》执行出品人、执行总编辑)

　　两年多了，我总被人质问，你真地相信“这个世界会好的”？我说，坚信！但看过来的眼神是那么飘渺！我心凉，但又能怎样？那眼神质疑的是，你有多少铁的事实说服我？你一本既不揭黑也不粉饰的杂志先活下来再说吧！

　　让飘渺变换成坚定？一本杂志究竟能做出多大的影响力？也就是说，我们团队如何寻找真正推动这个世界向好的力量并传播出去？“你身上的火如果能点燃别人，才是真正的火。”我们能从自身凿出多大火？又能点燃多少人？

　　我又怎么能确定我们凿出来的不是虚火？坚信的背后，我也心虚。因为我们做得还不够好，凿的方向、力度和频率都还不到位。

　　怎么调整到位？

　　传统媒体的命门何在？公信力！网络媒体有渠道优势，但传统媒体有公信力优势。网络媒体再有钱有势，也抢不走传统媒体的公信力。路从来都是自己走绝的，只要传统媒体不再自己玩自己的命，是能确确实实凿出自己的大火的。人是五花肉，肥瘦、善恶在一起，没法简单剔除。只是能被大环境放大什么？我们每天被过剩的产品包围着，但能触动并点燃我们内心真善美的好产品又很稀缺。所以，我们决定每年做两个评选，“好产品·坏产品”和“好商业·坏商业”，基于这两个评选，我们会去寻找那些用商业产品“唤醒他人、点燃他人的人”，我们姑且称之为产品家。

　　“每个时代总有一些人清楚地知道人的醒与睡的状况。人需要不断地醒来。他们是唤醒他人的人。也许用哲学，也许用诗，也许用艺术，这个时代用商业产品或许是最好的方式……他们有时被尊为伟人，但也常被别人当作疯子。” 在乔布斯专辑《无用之用：美是竞争力》那期卷首，我写下了这段话。

　　为什么我们不是用流行的“产品经理”来定义这样的人，而是提出从产品经理到产品家？形象地说，一个是虚火一个是实火。不能用世俗的成功将他们归在一起。成功也是有区别的。

　　他们的共同点是都能把想法通过商业产品的力量释放出来，都具有实现力。但让他们层次不同的核心是，是否具有持续力和繁殖力—他是灵光乍现、变现了绝妙的主意(虚火)，还是一个有独立灵魂的创新整合者、产品承载了他一整套的经营哲学，而且价值观不是以世俗成功作为核心目标(实火)。以出版业为例，路金波就是产品经理，而《读库》的老六(张立宪)就是一个产品家。在我们近期组织的“寻找产品家”座谈会上，电影制作人王大勇说，拿徐峥来说，电影《泰囧》市场很成功，他可以说是一个不错的产品经理，但还不能称为产品家，“如果他是在研究了中国文化生态之后，认为喜剧里面‘囧’字代表了中国人的一种喜剧精神，创造一个‘囧’的人物，由此出发拍《囧》系列，那他可以称为产品家。” 

　　当一波波人将自己定位为产品经理的时候，我们希望他们一个个走向产品家。我们在寻找，也请大家帮着我们一起寻找那一个个推动世界向好的产品家吧！

　　吴茂林：产品家信仰产品创新 (网易新媒体总编)

　　为什么要做产品家评选？ 首先，我们要交代一个时代背景， 这些年，谈到商业，大家想到最多的就是山寨、投机，没有人再对做实业感到兴奋了，也很少有人提到实业报国，这种实业的思维似乎已经过时了。大家都热衷于搞运作和投机，在产品上搞山寨和拷贝 ，这是第一个时代背景。第二个，我觉得这些年互联网其实给我们带来了非常好的一些例子，特别是这种产品的思维。 这个评选之所以能够提出产品概念， 是对企业界的这些年不好的一些取向的一个校正，我觉得这是最大的意义。

　　我觉得产品家与产品经理最重要的区别就是境界的不同，思维高度的不同，或者还可以说是影响力的不同，对社会的公信度不同。产品家毫无疑问要有很强烈的产品精神，要有哲学体系，要有一种信仰，这个信仰是什么？他就是信仰产品创新，然后坚信这个产品改变世界，要有这种精神上的诉求。同时，他要有旺盛的产品热情，为产品的改进，甚至一些细节去殚精竭虑的研究，对这个产品很多细节上去关注非常深入。真正伟大的企业都是从产品创新起来的，产品创新驱动了惠普[微博]、苹果，到现在谷歌[微博] 。我觉得可以说得偏执一点，为了强调这种产品创新的精神，那些投机的机会主义者就可以排除在产品家之外了。

　　周航：产品企业家的时代 (易到用车网创始人兼总裁，连续创业者)

　　今天，我们越来越推崇以创新为代表的“产品企业家”，产品企业家的时代其实就是产品打天下，一个很小的可能性就可以撬动资源或者一下子改变整个行业， 这给所有普通人一个进入的机会。只要我有创意，做个小产品，一有机会一朝就能升天了，现在的时代太棒了，真正的中国梦其实可以应该说是从产品简单的事。

　　产品家还有一个特点是创新。所谓的创新是过去没有，未来有，他认为这个产品未来应该出现。这就是说明为什么他需要有一个从始至终的价值观。创新是你对未来的一个主张，你对世界的一个主张，未来的世界应该怎么样，哪怕在一个很小的领域，那就自然需要有一套这样的自己的“话语体系”。我的价值观是什么？我对世界的主张是什么？我的哲学体系是什么？我说他自然会形成自己的一套话语，这样一个语境，这也很自然的，所以这个也很好地揭示了中国为什么不容易出好的产品，我们总说自己没有想象力，那想象力从哪儿来？首先产品家要有主张，这就是我对世界的主张。你们愿意不愿意来跟那是你们的事儿。要有信仰和主张。我觉得这个是做出产品来很重要的一个基础。

　　其实现在大家心里一定都隐隐约约地认为，现在的创新和我们心目中期待的创新有所不同，这实际上是投机和创新产品家之间的一个区别，我们中国有很多老一代的企业家，他们会把这个天天嘴里谈创新，但是他们谈的创新跟我们现在谈的是两回事儿，他们谈的更多的是决心。

　　我觉得好的产品应该有这样几个特征。第一个就是“轻资源”，对资源的占用是尽可能的小，互联网放到今天看，从对资源占用来说，通常一个产品对资源的占用几乎可以忽略不计，轻资源是一个特征。第二个，好产品需要一个高度的市场化，而在这一点在中国恰恰没有，所有的产品，大如微信，到今天还摆脱不了政府管制对这个产品的影响，就是刚刚提到为什么中国没有产品家或者好产品的原因之一，在美国往往没有这个障碍 。第三个是产品是否具有创新性的，过去没有现在有，这个叫创新，如果过去有，国外也有，你学得很快，仅仅是copy，不是创新。最后一点就是整个产品背后有没有一套清晰的价值逻辑，你到底对未来的主张是什么？如果有，我觉得大概就非常棒了。

　　最重要的，如果生意能够做大，我们就让这个世界美好一点，不能影响世界，就影响我们这个小社区，要有这样一个基本逻辑在。那怎么让这个世界更好呢？特别是咱们中国现在的环境处在转型期有很多不确定性，咱就先追求心中平定，不管外部世界怎么变，搞定自己的内心就好了。

　　我们现在看到很多东西都是在互联网上，互联网是人类有史以来最庞大的科技创新的发明，已经强到一个互联网可以颠覆一个国家了。所以这个产业里的产品社会责任更重一点，从历史传承讲，从社会责任讲，对互联网有关的媒体和产品，我们都要特别的关注。

　　怎么对产品家下定义？最好的方式是举几个例子，乔布斯是不是符合产品家的这个定义？乔布斯如果符合，那比尔·盖茨呢？乔布斯的实质是精神领袖，他底下有上百上千的产品经理，从他设计理念的角度上来执行，把他理想中的产品成功地做出来。另外，在社会责任上，很多企业的最先要务是生存，很多企业在他做得比较成功以后，都会成立一个专门负责对他社会工作进行汇报的部门。有的企业做这个只是为了做形象工程，也有是从内心表现出，我就是要把我做生意得到的利润反馈到社会里面，比如像美国的巴非特，他赚钱很多，但他都会把大部分的钱捐出去，比尔·盖茨也成立一个基金，就是他大部分赚的钱给捐出去。

　　从一个角度讲，产品家也在找寻自己，哲学上讲，人活一辈子都是要找到自己。我想到一个例子，在最近开的一个创业投资会议上，我发现现在我们中国设计的产品已经影响到国外了，我们微博里面有一些功能现在在美国也出现了，这个创新。不管是谁设计出来的，都已经达到了一个很高的水平了，我们先不谈这是偶然还是他有自己的设计理念。有时候我们做很多事情，自己的中心思想是什么，我们自己也搞不清楚。乔布斯也有失败的例子，不管是管理上还是他的整个企业，苹果有一阵子快要破产了，是微软[微博]资助才度过难关。乔布斯创立苹果，一度被苹果董事会赶了出去，之后又做了皮克斯，他在这个过程中找到了他自己，找到他设计的理念跟想法，ipod是在这一系列找寻自我的过程中产生的。

　　创新是生存的唯一方法，从企业的角度来看，你怎么样创造一个环境，让大家愿意创新，怎么样管理这个创新的过程。其实很多创新不是因为有时候我们会被这种明星式的，或者说这种故事性的东西吸引，真正的创新不是这样的。很多创新是企业不断地检讨自己，从他的生产到他的需求链，在检讨过程中，才发现创新的机会，让他能够做得比竞争对手好，能够生存。很多所谓的产品家都在创新里诞生出来，这也是吸引大家注意力的原因。他们会觉得老是用同样一个产品，大家会觉得腻了，他也想知道有什么新的东西是大家都喜欢用，会有兴趣去研究。

　　很多时候我们很难界定产品对社会责任是有贡献还是侵害。比如讲到咱们中国的食品有问题，我就想到了脑白金，这个产品其实就是拿了一个国外的褪黑激素包装的，广告做得这么好，这能是好产品吗？另外一个从企业形象讲，现在国内也有了沃尔玛，从它的商业历史讲，沃尔玛对整个产业链的品质管理跟控制有很大的贡献，但是他同样也出现了马肉事件等等食品安全问题。沃尔马对社会造成的冲击是正面还是负面，我觉得这个是值得探讨的。最后，针对不同类型的产品，我们可能采取的标准也不一样，要分开讨论。

　　纪中展：不论成败论是非 (新鲜传媒创始人，互联网研究专家)

　　我对产品家的这种理解有几个方面，第一，他一定有一套自己的哲学；第二，一定有一个产品；第三，能够有改变，就是能对一个行业有改变；第四，一定有价值；第五个，一定要有责任。我一直认为产品经理和产品家的区别就是境界，添加三氯氢氨的可能是一个产品经理干的事儿，产品家做不出来，两者的责任感不同。所以我想，我们选择这个产品家，一定是能代表一种正能量的东西。周鸿祎[微博]可能是一个很好的生意人，很好的产品经理，但是他不是一个好的产品家，按照我们刚刚说的这个标准，他改变一些东西，颠覆一些东西，也能创造一些好产品，也能让一个行业的游戏规则起一个天翻地覆的改变，但他做的免费杀毒软件直接让一个行业从原来活的还不错变成销声匿迹了，他的危害性也是足够大的，大家对他还是害怕的，所以我觉得他也不是产品家，所以这个标准也不是绝对的。

　　北京工商大学有两个专业特别好，一个是注册会计师，一个是食品工程，食品工程最大的成就是发明了人造肉，在20世纪60、70年代的灾难时期替代了肉，补充蛋白质，起到了很大的作用。但是在这之后，就像开启了一个潘多拉盒子，这些替代就演变出现在这么多东西，大家都开始想策略，肉太肥了，就研究出了瘦肉精，鸡长得很慢，就发明了催大剂，人造肉在当时是一个好产品，得到了非常大的荣誉，那如果是现在看，他就是一个坏产品了。我们这个定义好产品和坏产品的定义不是论成败，应该是论是非，坏产品也许是千家万户都在用了，但是他可能带来一些不好的东西，不好的影响和价值。

　　王淮：产品家关注产品，企业家关注布局 (致景投资合伙人)

　　我们讨论企业家跟产品家之间的关系，先从硅谷的新一批的创业来看，越来越多伟大的企业家肯定都是产品家，这些出来的新的企业当中的领导角色都是很关心产品的，他有自己的想法，影响产品怎么做，把想法跟团队进行非常深入的探讨，通过用户的不断的反馈，把一个产品应该怎么做的理念定下来。他们非常关心核心产品的细节，尤其是现在这个年代，越来越多的伟大的企业家更多地关心产品。

　　但是成功的企业家不一定是这样，尤其是中国，很多成功的企业家不一定关心产品，他很多时候关心布局，他只要产品不要太差就成了，他们造了很多的围墙，自己造成的，合作伙伴造成的，政府造的，最后这些围墙使得创新者的颠覆成本非常高，比国外的高很多，这个从个体来看是没有办法的，但是从大体上看，有影响的企业家、媒体应该更多的发出声音，能够有一些改变。

　　很多时候我们应该关注小的东西，因为好多领域的创新其实就是一个小众创新，找到一个非常聚焦的小的一个问题，他觉得现有的解决方式不行，他找到一个新的。我觉得所有好的产品最后解决的有两个问题，一个是信息不对称，一个是流通不通畅，就像打车应用，能够给你提供车的人在那里，他有车，有时间点，你有需要，在中间你如果每一个个体去解决问题，信息流通不通畅，成本非常高，如果有一个平台能够把它整合起来，让他成本得到很大的降低，这些就让信息流通更加通畅。

　　瞄准一个小或中的市场需求，非常集中性地找到一个比现有的方式更快更方便地方式把它解决了，我觉得这个就是创新。这种创新不一定要让所有人知道，只要能成为需要的人的首选就很成功了。解决方案有不同方式，只要你跟别人有一些不一样，有你的主张，能够更快、更省、更便捷，能解决当时的信息不对称、不够流畅的问题，我觉得这种首选就是跟别人的一个不同点。

　　另一方面， 所有好的产品都非常关注当中的细节，尤其是核心流程，数据流通应该是你最关心的问题。我觉得这种细节特别要体现在核心流程上，所以做产品的时候，检测热点如何能够反馈到你产品上，我觉得这个不一定要有严格的制度在里面，但是一定要想一想哪一种方式更适合做这个产品，有这种循环才可能一步步做好，因为你脑子里一开始有一年两年一个构想，但是你的每一个愿景永远不能直接是你最终的状态，每一步如何跳，你脑子里必须有一个主张和想法，但是你这个想法可以变，你的目标是一直朝向你最终的做法。

　　李国卿：“道与术”的区别 (《全球商业经典》副总编辑)

　　产品经理这个概念热起来，是发生在移动互联网的这个背景下的， 只有现在这样的时代，你一个很小的一个东西才可能影响很多的人，这个应该是我们定义这个产品家和我们这个时代的产品经理的核心目的。过去很多产品，比如尼龙这种能影响人们生活的产品一百年也没出现几件，看现在，前两年有微博，今年微信很热，这些东西都深刻的改变了你的生活，所以从这一点上讲，我觉得这个是一移动动互联网时代的产品经理带给我们这个生活的一个变化。

　　产品家其实是一个不断敢于试错的人。大企业必然会形成完整的管理体系，用一系列的规则去维持自己现有的业绩，它尽可能地不去做一些风险大的事儿。但是产品家往往是那些不停地自己突破边界的人，他们有他们的优势，但是他们也不可能从产品做成百年企业，他们当下会产生很大的作用和影响，但是也可能迅速被别人所取代。

　　产品家和产品经理，总结起来讲，他们的区别就是境界，用中国人的老话讲是“道与术”的区别，那么产品经理可能更偏重于“术”的层面，产品家有一些“道”的层面，这是第一点。第二，我觉得产品家实际上和一般的产品经理的区别就在于，他不仅仅有一个对技术，对他这个产品专门的技术的理解，其实还包含这种技术对人的关系的一个理解。

　　我以前经常举例，马云[微博]做了事情大家还没有真的很了解，比如支付宝[微博]和美国的ebay，这两个产品我们通常认为是同样的东西，都是一种支付工具，但是实际上我们了解这个过程，知道这里面包含的一些东西。最早中国互联网大多是一个抄袭，从西方移植过来的一些，ebay很早在中国就有了，但是一直做不起来，后来淘宝起来的时候，马云做了一个改变，因为当时中国人网络购物一个最大的问题不是说你怎么实现一个支付手段的问题，而是是怎么相信你的问题，因为那个时候信用卡不普遍，马云实际上创造了第三方的一个信用保证体系，在这种一个改变实际上包含了他们作为一个产品家的特制。表面上看是两个同样的，但是他创造出一个让中国人可以放心用的东西，一个产品家他所谓的产品不是一个简单的技术实现，而是说他怎么通过技术跟人发生关系，同时又改变了人际关系，改变了我们以前的生活。

　　马乐义：产品家勇于试错 (美国注册金融分析师，曾在普华永道管理层任职)

　　我的观点是，好产品家都是做简单化的东西，乔布斯设想的苹果手机要简单到底，我相信诺基亚[微博]等等其他公司肯定也能想到，但是他们不敢做，乔布斯敢做。另外一个要素，产品家必须愿意试错 。

　　张川：旺盛的学习能力 (致景投资合伙人)

　　我曾经在天猫[微博]和京东工作过，我觉得马云和刘强东两个都不是产品经理，更不是产品家，马云是理想家，是在做架构，想的是怎么布局，他给了每个人一个很大的梦想，刘强东是边走边规划自己，他能看到一两年的前景，但看不到10年以后的，更像一个实业家。

　　企业的命运跟个人的学习能力有直接的关系。刘强东30多岁，学习能力还是非常旺盛的，不断找高手交流，包括马云也是一样的，他现在退休是为了把企业带到更好的高度，他需要各行各业的高手，甚至理论家，他要去学习。

　　林敏：产品大师需要怎样的修炼？   (产品及用户体验顾问)

　　商业，虽然说起来就是买和卖这个简单的游戏，但没有人会天真地认为这个游戏真的很简单。要在商业竞争中取得优势，除非是垄断行业，否则就不可避免地要展开攻防。商战，自古以来就需要谋略和胆魄。技术曾经是现代商战的主战场。微软和英特尔[微博]凭借各自在操作系统和处理器上的技术优势，在个人电脑市场舒舒服服地享受着高额回报。然而伴随着全球化的步伐，竞争的主战场正逐渐由技术战向体验战转变。资讯传播越来越快，技术门槛越来越低，整体解决方案越来越完善，资本助力越来越普遍，自然不可避免地出现产品“内核”的高度同质化。技术上的趋同给市场竞争带来急迫的挑战，要求企业快速寻找到内核之外的竞争力。超越技术的产品竞争力意味着对产品和竞争具有更深刻的理解和远见。担负这个使命的人成为各个企业的中坚力量，甚至吸引一些并非小微企业的CEO亲自披挂上阵，成为企业最大的产品策划者与推动者。虽然业内普遍用PM(Product Manager)或是产品经理这个称呼来描述这批人，但我并不认为在当下国内的绝大多数企业中产品经理真正扮演着这个角色。从尚未毕业的高校学生到企业高管，我曾被不同角色的人问到如何定义产品经理的问题。我能够理解他们的困惑，因为在各个企业里产品经理的定义并不一致，从弱到强各具特色。我所期待的强产品经理在大多数企业里并不存在，只有很像项目经理的弱产品经理。有时我会怀疑这是否是因为项目经理的英文缩写也是PM(Project Manager)的缘故。弱产品经理几乎不做产品决策，基于简单的竞品分析来定义产品规格，最主要的工作是跟进产品的进度，协调各方面的资源在计划好的时间点上实现产出。因此，我更愿意将PM解读为“产品大师”(Product Master)。大师自当是令人敬畏的。史蒂夫·乔布斯当之无愧地给全世界树立了一个产品大师的榜样。iMac、iPod、iPhone和iPad无一不是产品经典。诺基亚的触屏手机原型因为高管坚信没有人会放弃物理键盘而被迫搁置，iPhone却因为乔布斯坚信用户的手指是最完美的交互工具而改写了手机的历史。尽管也因为乔布斯对于持握尺寸的坚持而使得iPhone错过大屏的市场空间，但这点微瑕并不影响他成为当代最优秀的产品大师。产品大师是产品的灵魂。在硝烟弥漫的商战战场上，产品大师无疑就是统领三军的元帅，运筹帷幄，决胜千里。人人确实都可以是产品经理，但并非人人都可以是产品大师。在模仿和抄袭现象依然普遍的中国，培育产品大师的土壤似乎极其匮乏。每一个产品经理的心里，我相信都有着或曾经有着一个产品大师的梦想，却常常在骨感的现实前无处放置。产品大师，究竟需要怎样的修炼？作为元帅，如果不了解自己军队中的各个兵种显然不是称职的元帅。和今天的兵种一样，产品也日益变得复杂，远远超出一两个人可以独立完成的程度。一个看似简单的产品(如电子表)通常都至少涉及研究员、设计师、工程师、程序员等几大类的工种，每一大类还可以进一步加以细分。以设计师为例，就可以细分负责外观的工业设计师、负责质感的CMF设计师、负责界面的交互设计师、负责呈现效果的视觉设计师、负责声音效果的音效设计师、负责动态效果的动画设计师等等。产品大师未必需要对每个类别都十分精通，但至少需要具备足够的了解，知道各职能适合干什么、能发挥什么作用、有什么不足。只有这样，产品大师才可能调兵遣将做有效的配合，共同解决产品难题。我听到过很多有用的概念，每当我对着一些有用的概念说No的时候，我时常会看到提出者眼中的失落。军队里不乏强壮的士兵，但如果他们不懂得战斗，那他们的强壮便无法形成军队的战斗力。所以，一个产品仅仅有用是不够的，它还必须能带来生意。产品大师必然对于生意有深刻的理解，从而能够为产品找到合适的定位来支持生意的开展。签到便是个很好的例子，有用但没有生意上的价值。今天街旁的衰落，可以说是丝毫不存在意外。不夸张地说，任何一个想法总能找到能够认同其价值的用户。如果不加以控制，必然产生出功能堆砌的臃肿产品。产品大师便能从自己的军队中剔除不会打战的士兵，留下身怀绝技的精兵强将。战场风云变幻莫测，元帅的重要工作之一便是审时度势，从复杂的情况中分析合理的举措。产品也是如此。对竞争产品的分析、对市场趋势的分析、对用户需求的分析、对技术方向的分析、对测试结果的分析，都要求产品大师具备冷静严谨的逻辑能力，从而化繁为简，能洞察表象之下的脉络。很可惜的是，这方面的训练在我们的教育体系中相当薄弱，尤其是非理工科专业。在打技术战为主的年代，技术出身的元帅自然在这方面并不薄弱。但今天已经不再是单纯的技术战，体验战需要更全面的知识体系，不少设计师出身的产品经理表现出在逻辑分析能力上的不足。打仗也需要技巧，光有蛮力未必就能获胜。在力量悬殊或是力量相当的情况下，就需要寻找巧妙的突破口来实现扭转或是打破僵局。3Q大战和3百大战都是周鸿祎以弱战强，以小搏大的战例。在团队内部，也常常需要通过多方的沟通来推动产品的实现进程。一个产品大师必然也是一个谈判专家，善于协调各方矛盾，知道什么时候该进，什么时候该退，什么时候必须坚持。沟通在现在的团队协作中至关重要。我在和许多朋友的交流中都发现，沟通能力常常被认为比专业能力更重要。之所以国内存在许多弱产品经理，除了企业自身的文化之外，害怕出错也是产品经理束缚自己手脚的一大心理阴影。我参加过不少产品讨论，常常遇到没有结果的情况。会议时间花费一两个小时，讨论的问题也不过两三个，只要有不同意见便总也不能形成一个决定。不少产品经理在这种情况下会自然而然地把决策交给管理层，殊不知管理层离产品更远，又如何敢贸然在争执不下的方案中乱点鸳鸯？这时候需要的是果断和胆识。或许就是没有时间获得更多数据来支持判断，或许各种选择的差异看上去就是伯仲之间。产品大师要敢于做决定，尤其是敢于在信息不够完整的情况下做决定。因为产品大师不是从不犯错，而是善于从错误中吸取教训。全面的知识体系、深刻的生意理解、严谨的分析判断、出色的沟通谈判以及果敢的决策魄力，构成我所看到的产品大师的形象。尽管现今的产品经理普遍属于弱产品经理，但在一些大企业甚至初创企业中也不乏藏龙卧虎之辈。在他们中间，我们不妨去留心寻找产品大师的痕迹—那些已具备了敏锐产品直觉和实现能力的群体—产品家。