2009年9月5日，由经理人传媒主办的“2009中国CEO年会”在北京举行。图为互动对话环节：并购现场。（来源：新浪财经 陈鑫摄）

　　徐沁：

　　王总点破一个题，我们国家投资了7万亿，这7万亿中大量的资源流向了央企。今天的三位在没有国家资本的支持下，从美国拿钱，在中国经营并购，包括用自己的钱在海外并购，这已经做出了十分卓越的贡献。另外也有一种说法，实际上真正中国未来的发展，核心竞争力培育最好的就是民营企业，国有企业为什么培育不出来，它有它的原因。为什么民营企业的收购，最后能够整合起来？因为他曾经失败过。

　　后边有一个问题，大家都知道在并购当中，因为我本人也研究一些并购，恐怕有两个问题最难，一个是选择并购对象，这要费很多的周折。刚才大家也回答了一些问题，当初我们选择了并购对象是选择什么目的？刚才熊总说是基于战略，王总也谈到这个问题。另外一个就是整合，这次从王总轮流过来，关于并购的选择对象和整合方面，我想了解在这两个层次上，您是怎么来处理的？

　　王军：

　　关于并购对象，应该说比较简单，就跟谈恋爱找对象一样，我看中谁了，谁家姑娘好，符合我的胃口我就会去追她。在企业成长过程中，别人有一修优点，或者我们有一些弱点，或者企业需要成长、扩大，慢慢的就会找到我的目标。但真正的整合我是比较有感触的，应该说我们收购过两个企业，在去年我们把上海的一个，跟我们同期发展起来的，也是以外企、高官为主的并购，20多个人，产值大概是在三四千万的人民币。并购之后，我们认为整合过程非常顺畅，这几个竞争对手非常熟悉，能力也非常熟悉，大家坐在一起发现都讲英文，技术背景都非常好，我是清华的，他是交大的，大家合作的非常好，是一个增值速度非常快的整合。

　　徐沁：

　　有一个细节，因为后期整合我们参与了。听说在你收购的这家公司里，有营销人员居然跑到你面前说，王总要么你给我这个待遇，要么我就拉队伍走人？

　　王军：

　　不光是营销人员，自己认为在这个企业混的不错的，觉得离不开他的，都会漫天要价。既然我大钱花了，这个小钱我认了。

　　徐沁：

　　王总采用了保住团队，稳定队伍的方式。也就是说我们真正看到的是企业价值，而不是在短期内，某些人跟你叫板，触及你的原则。

　　王军：

　　少花点、多花点，这不是原则的问题。

　　徐沁：

　　可以看到王总在这方面，能够抓大放手，看中关键。刚才您谈到，一个是战略型的收购，而不是抓便宜的收购。

　　王军：

　　再说点体外的东西，并购有很重要的一点，是不是符合你战略的发展。中国的机会，很多人讲抄底，我觉得资源性抄底是可以的，如果不是资源性的，比如说你抄雷曼、高盛，谁玩得起，我估计樊教授可以，但我们可以吗？

　　徐沁：

　　让我记得在清华讲课时的一个案例。尤其是在金融危机之后，很多人把中国抬的很高，甚至美国人要开始学中国的经济，因为这次金融危机当中，中国损失最小。

　　熊俊宏：

　　整合确实是并购后腰面临的问题，收购花钱，买企业，一个愿买，一个愿卖，剩下的就是管理、整合的问题。从我去年并购猪厂以后发现，原来想的很简单，但事实上一旦并购多个企业就涉及到企业的管理问题。这里边由于整合的前期准备不是很充分，或者说我们在整合这些资源的时候，思考的不够清楚，功底不深，我们也没有请专业的咨询公司，或者有经验的团队来整合。我们按照自己的力量来整合，发现整合的难度非常大。虽然说我们企业原基础比较好，但我们收购的企业大多数是个体养猪老板，他的运作模式就是老板的模式。我们要改变的不是一个猪厂，面对着几十个这样的个体养猪老板，所以我们在整合上吃了不少的亏。但我们后期比较成功的，尤其是请了国内的咨询家一起来参与整合的能力，相对来说我们在目前来讲不能算成功，但没有失败的。为什么这么说？我们通过自动化建设以后，我们作为一个饲料起步的企业经过十几年的发展，有了很强的管理理念和经营文化，相比我们单个个体来讲我们强势。因为一万头猪厂，已经经过十几年运作的集团化公司来比，我们在整合过程中，套路很好。这种强势的文化，对所收购的企业的控制能力是比较强的。

　　徐沁：

　　熊总裁讲到很关键的一个问题，我自己的收购是成功的。在收购的过程中，从艾格非集团角度来说，他是比较强势的，这种强势的文化碰到一万头猪厂的老板没有太多的文化，可以迅速的整合。在这个并购过程中，谈到文化和管理的整合，在我们并购当中很重要的一点，就是关于文化整合的问题。您这边，我们相信，我相信熊总去整养猪老板应该问题不大。

　　接下来我想听听阮积祥总裁的想法。

　　阮积祥：

　　我们公司从国内并购了一家60年的国有企业，我始终感觉，在国内我们这种并购可以产生。但是在国有领域，有了60年沉淀的国有文化，良好的一个沟通战略。收购德国企业，我们自己有这么一个感觉，必须要有一个良好的团队，在这里边要给予我们中国的民营企业家，因为我们要走出去并购，这个并购不是一时间想并购不并购。我们收购了欧洲最大的缝纫机企业(百荣)，整合就像谈恋爱，在谈恋爱的过程中可以学到很多的东西。在这儿无非要讲的一点，我们整合出去必须要讲究整合，我们去谈这一类多谈几个对象，

　　第二，虽然中国的企业收购的时间不长，但是我认为跟德国企业的整合，我个人认为是非常好的，我们也没有能力去整合国外的企业，看到一篇报道，中国的整合要 75000家。目前这种整合通过这么多的国有文化，我们中国的文化要想整合到一起是不现实的。所以说目前非常明确，因为是进口导向型，我们无非要把产品转移到中国，中国有这么大的市场。怎么转移？第一步需要考虑什么，德国人非常害怕，要裁员怎么办！在中国生产，降低成本，又去扩大市场，我认为对我来讲，这种整合是一个概念。

　　再一个，我们收购百荣的时候吃了亏，从骨子里不想卖给中国企业。非常重要的一个问题，通过上市、失败以后，我们感觉到，一定要找到德国的合资伙伴。我们为什么要收购，其中收购了一家更加少的领域的一家公司，通过最终的收购装到这里边，这即是一个股东，又是一个职业经理，而且在这个行业中遇到了30年。

　　徐沁：

　　阮总的话我参互出来了，

　　阮积祥：

　　本来我们跟德国就有一个差距，通过他们的技术我们转换了中国的影响力，在质量上是有一些差距之后，在性价比是有一个领域。我们的德国企业，德国的产品在法律上有规定，我们现在的设计德国制造还是德国制造，

　　徐沁：

　　阮总基本上谈到，收购完之后在未来得发展，还要有各自的市场切分，各施其职。请问两位在纳斯达克上市的公司，据我了解，在美国拿钱来中国收购，压力蛮大，美国的钱好用吗？

　　熊俊宏：

　　不好用，资本促进中国企业投资，中国很多企业可能会做一些超出他预想的东西，就像这一次我们没有想到拿这么多来做事情。

　　徐沁：

　　多少钱？

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