柳传志

　　联想收购IBM的目的是想让这个企业的利润能够持续增长，收购完了以后，大概数据是这样的，在并购以前，我们的营业额是30亿美元，在2007年的时候，是169亿美元，就是进到世界五百强里，去年是148亿美元，因为掉下来一些。利润状况就是并购以前是1.6亿美元的税后利润，2007年在金融危机以前做到4.8亿美元的净利润，去年的时候就是今年这个时候，有2亿美元左右的亏损，你问我成功与否，就是出了2亿美元的亏损，我怎么亏的。我觉得并购中，我买到了三样我们非常想要买的东西，第一个就是牌子，我们成功地买了thinkpad电脑牌子，在谈判的时候，要求这个牌子永远归我们所有。这个牌子本身IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。这项是成功的，因为我们当时谈的是买了这个牌子以外，还要买IBM的牌子买五年，陪着我们五年，五年以后我们不用了。到第三年，IBM的牌子我们已经不用了，光是thinkpad联想，这个牌子用得很好。牌子重要性在我们没有并购以前，真得不知道这么厉害。第二点，应该讲买回了技术，thinkpad本身有特殊考虑的，大家都做研发，就像中国话跟西方话没有沟通以前，也许某些地方一点就破，我们买回这个团队，买回专利，而且中国的科研工作者和他们在混合编队以后，工作非常好，我认为这点很成功，对我们还是很有帮助的。第三是买回了国际化的管理经验，国际化的团队，国际化的商业环境，还有国际化的董事会跟管理层应该怎么相处，以前我们以为卖电脑的公司卖的就是电脑，董事会的人员重要吗？今天我们知道也非常重要，因为今天要买你的股票，董事会的人在国际上有地位，有身份的人，人家就信任你，这个管理层和董事会应该怎么相处，这些东西我们都学习到了丰富的经验。至于说成功与否，就是因为有了2个亿的亏损，怎么看这个事？我自己认为，我们并购的时候有三个大的风险，第一个大风险就是牌子是不是真能买到手，当中国企业联想去并购了以后，那些客户还买不买thinkpad，这个事情因为预先做了大量的准备，所以进入以后，这个问题解决得很好。比如大量的准备其中之一就是你一定要告诉人家，你是国际化的公司，那些销售人员，采购人员等等基本上对外的界面没有变化，使得认为还是，同时IBM和我们合作，派了二千名销售人员到他的大的客户那里介绍，说明跟以前是一样的，这样牌子立下来了。第二是团队，因为我买的不是什么硬的东西，现在看起来做得非常好。第三件事情是并购中最难的，就是关于管理层最高层的磨合问题，文化的磨合。这个磨合有的时候不主要是西方跟东方文化的磨合，而是企业之间不同文化的磨合。为了做这个工作，我们其实做了一些准备的，我们之所以敢于并购IBM，实际是因为在中国电脑市场上，我们和国外的企业竞争了大概有将近十年左右的时间，我们逐渐占了上风，在竞争的时候，有的朋友说，我记得项院长当时说过，在中国的竞争是不是属于残奥会的竞争，人家派的兵到中国不是精兵强将，所以你们占了上风，未必是真本事。其实不是，最起码在电脑行业，在中国的竞争，肯定不是。电脑行业谁都知道中国的发展太快了，因此在这个之中，我们跟HP，跟戴尔做的时候，我们研究透了很多我们认为对专业上有深度的问题，所以我们才敢出去。但是真出去以后，谁当CEO，这就是一个非常大的问题，如果以为我们懂，就让我们出去就立刻当CEO的话，当时我们认为问题可能会很大，因为国际环境都变了，国际团队变了，如果我们的CEO就是杨元庆先生，我们认为他很能干，他对行业了解非常渗透，但是一出去以后，难免就会失败，难免就会要打败仗，在那样情况下，就像国际足球教练一样，一场球打败了，就把他替换下，那就损失大了，所以我们当时一定认为是主席空的，我们先当着，CEO一定要请外国先生当，请国际人士当。在当的几年之中，我们认真研究，去学习到底有什么不同，原来定下来的计划是五年，当时跟其他董事谈好了，五年以后杨元庆先生上去，没想到第四年的时候国际金融风暴来了，来了以后，亏损之中很大一部分跟金融风暴有关系的，因为在国外的客户都是大客户，大客户节约成本，主要是不买电脑，所以这个对我们营业额有很大的影响。另外一点，我觉得跟管理层，对管理的理解上还是不同的，我当然更倾向于认为杨元庆的想法是正确的，借这个机会，因此就换了人，从董事长，在这个时候当董事长，大家很关心，这个老头怎么当董事长了呢？其实主要是为了让董事会更好地能够和管理层有所配合，而且可能因为年龄大一点，经历多一点，董事会其他董事可能信任得就多一点。这种配合在现在这种情况下，于是就两种说法，一个就是说并购的不成功，联想就在这个悬崖的边上，眼看要掉下去，但在我自己的心里认为，现在是一个转折点，转折点是否真的是转折点，还是掉到悬崖下去呢？我觉得要用时间来考验，大概一年以后，就能够很清楚地看见我们是离悬崖越来越远，登山登得越来越高，还是掉到悬崖底下，如果掉下去，肯定是不成功，如果上去了，我就认为是成功，此刻你认为，我心里认为肯定是成功的。完了，谢谢！

　　主持人芮成钢

　　谢谢柳总，我们都祝您成功，祝您越来越成功。下一个问题要提给沃纳·葛斯勒先生，我们宝洁公司的。刚才柳传志先生很精准地描述了中国企业，非常有象征意义的兼并收购，联想收购IBM的个人电脑业务，当中的心路路程以及复杂性，以及联想怎么做这个准备的。我们知道最近中国有一个很吸引大家眼球的并购案，就是四川的一个企业要收购美国的悍马，非常有争议，很多人说悍马代表落后的生产力，那么笨重，那么费油，一点不环保，也不经济，通用因为有太多这样的车型，所以才破产，没有能够与时俱进，甚至在某种意义上，代表美国军事主义的色彩，因为它是美国的一军车，在美国发起有争议的战争都是使用这款车，这家企业甚至不是做汽车的企业，可能没有像联想收购IBM的时候考虑那么多品牌、技术、整合等等，而且有的经济学家算了一个帐，收购本身22亿美元，有人算了一下，因为要了解美国当地的法律环境，如果收购成功的话，每年要养悍马企业，每年付给员工养老、保险、健康加起来一年要4亿美金，您怎么评价这样的收购，我知道宝洁在收购吉列剃须刀过程中，有很多心得，能不能跟我们分享一下。

　　沃纳·葛斯勒

　　说的是这些并购的问题，并不是说他们政治上是否正确或者好还是坏，毫无疑问，并购在全球来说扮演了越来越重要的作用，他们能够推动创新，能够提升企业的生产力和竞争力，更重要的一个问题，是我们如何正确地来进行并购。最大程度上创造价值，也就是1+1不应该等于2，而是最好等于3或者小于2或者等于0，我们个人差不多进行了15次的并购，我们有一些成功的，有一些并不是十分地成功，我想跟大家分享从中成功的经验。在2005年的时候，我们收购了吉列公司，这个吉列公司是在消费产品方面是非常有名的一家企业，它也是在电池生产上是全球领先的，也是排名第一的，它同时也是牙刷品牌最大的生产商。我们认为通过这个收购，我们得到了非常好的机会，能够把最好的公司之间进行强强联手，给公司提供最好的产品和品牌。我们的文化应该说和这家公司相对来说比较类似，我们各自的核心业务的能力也是相互的互补的。我们对于创新的理解也是类似的。而且两家公司应该说是互补的非常好，P&G宝洁在家用消费品做得比较多，尤其是妇女消费品提供方面做得比较强，而吉列是对男士用品这方面比较强，我们的这种并购并不是说在已有的部门增加我们的市场份额，而是在更多的市场部门内或者产品部门内获得我们的市场份额。

　　我们在这方面有一些成功，有一些这方面的案例。比如有些专家认为这次并购可能在这个行业是最成功的一次了。我们通过合并或者兼并，使得我们成本大大下降了，而我们收入联合增效又有大大的提高，所以这些对于我们的雇佣影响也是令人非常吃惊地低。我们在这方面损失的雇员是非常地少。为什么我们能够做到这点呢？这个交易差不多是花了570亿美元，首先对于这样的并购，并不应该把它认为是一家公司征服了另一家公司，我们最开始的想法是我们有两个非常重要的原则，也就是说成立一个最佳的团队，把两家公司的团队进行很好的合并。第二把我们最好的实践做法应用到我们新的公司当中。所以对于所有的并购公司当中，我们对于吉列公司所有重要岗位的人，他的能力进行评估，和我们自己公司同样岗位的人进行评估，来看谁更适合新公司的岗位的工作。说到最佳实践，在来自外部的咨询公司帮助之下，我们也做了一个非常全面的分析和评估，看看具体的操作和实践哪个是更有效的，包括供应链的管理操作，实践等等。我们在两类公司之间选择了更优的实践。

　　第三点，使得我们能够取得并购成功的一个原因，是我们成立了一个非常高层的，由副董事长负责的并购团队，这个团队的人员都有类似并购案例的经验，有些人甚至还有一些失败案例的经验，这样的话，我们就可以以此为鉴，在这次合并当中利用我们成功的经验。第四点，考虑到我们两家公司的规模，我们要确保对整个监管层面有足够的考量或者说关注，我们这种兼并符合相关的法律法规的要求，监管的要求，最后像这样大的并购案例当中，我们很容易使得我们重点关注脱离我们真正的核心竞争力的业务，我们当时并没有迷失对于核心业务的关注。这五点是我认为我们取得成功并购的五大原因吧。

　　主持人芮成钢

　　谢谢沃纳·葛斯勒先生。继续关于跨国并购的经验教训的讨论。刚才提到中铝和力拓没有成功的，其实成功的案例也很多，五矿就成功了，昨天国开行院长就说国开行今年上半年跟巴西、俄罗斯、委内瑞拉，几百亿美金换来石油，拿来石油供应，还是事在人为，很多事情也可以做成。比如今天刚才提到华菱钢铁以12.78亿美元收购了澳大利亚第三大铁矿石供应商17.34%的股权，也是成功的案例，有意思的事情是因为四年前，当时世界最大的钢铁集团米塔尔以3.8亿美元收购了华菱管线，成了华菱第二大股东，我记得四年前的时候，四年前的中国跟2009年的中国不太一样，当时的收购在国内是骂声一片，当时成了行业公敌，出卖了很多资源，最近这次收购，好像成了行业的标杆，为什么四年的时间，从行业公敌变成行业的标杆，在这过程中，您觉得自己有什么心得和体会，在和安赛乐米塔尔对接过程中，有没有刚才柳总提到的很多调整，水土不服，需要嫁接的细节？

　　李效伟

　　四年前安赛乐米塔尔和华菱钢铁合资，当时业内反对比较多，说华菱引狼入室，华菱为什么偏偏要干这样的事，这是一种战略选择。因为华菱是湖南的钢铁企业，湖南叫缺煤少矿，地处中部，搞钢铁先天不足，你还要搞钢铁，因为6万职工，四万离退休的，加起来几十万人，还要活，要发展，就有一个战略如何定的问题，我们选择是走高端路线，走精品战略，高端路线精品战略就需要引进战略投资者，安赛乐米塔尔是我们最佳的选择，它是技术支撑。对于我应该说起到了这个作用，对于整个中国钢铁工业也填补了很多空白，比如说我们最开始搞F40造船板，就是中国第一家，现在第三代汽车板，都是填补空白的，对整个中国钢铁工业的技术进步应该也是有好处的。这些事被实践证明的是好事，因此大家现在都说好了，不再是公敌了。FMG这个事也是战略选择，湖南缺煤少矿，我们要有一个稳定的资源，所以这是我们一种选择。FMG这个事对于我们来讲，主要是三条意义，第一，我有了原料基地，第二，我是价值投资，应该说我们这个投资从现在看，投资之后，它一直是高位运行，最高的时候，我赚了70亿。应该说这个价值投资非常好。第三，是重点，就是我对行业的，对钢铁产业的贡献，中国钢铁工业五亿吨钢，4亿吨的铁矿石进口量，依存度大。我们每次谈判都是处于不利的地位，连续五年涨价，去年一年，我们因为涨价损失了173亿美金，等于一个钢铁行业一年的利润1300亿。为什么这样？就是因为钢铁工业结构不合理，结构不合理，集中度不高，有一大帮中小企业，你谈判的时候，他就在那进铁矿。还有一个结构问题，你上游没有布局，为什么日本人每次可以中间做一次就打一次联手，他上游布了局，我们在上游布局，应该是对钢铁工业解决了一定的资源问题，同时也解决了谈判的话语权的问题，我们可以处于主动地位。

　　今年现在是僵局，下一步应该打破这个僵局，谁做了贡献？华菱做了贡献。我就说这些。

　　主持人芮成钢

　　周省长，刚才我们说到这个过程，华菱从行业公敌到行业标杆的转变，如果简单地来看，就是因为原来是行业公敌，把自己卖给别人，成为行业标杆，是因为买了别人了，这种简单的情绪化的判断，是不是用李荣融主任的话来说，也是一种无知的表现？

　　周强

　　对华菱钢铁公司的评价的转变，最终还是市场说明了一切。五年前，当初华菱选择同安赛乐米塔尔，当时是米塔尔，米塔尔和安赛乐没有合并。当时的合并，没有看到给中国钢铁行业，给湖南经济带来的积极影响，经过这五年的市场的经验，大家看清楚了这一点，所以看法发生了变化，在五年后，在全球金融危机背景下，华菱钢铁公司又通过股权投资，收购澳大利亚FMG收购17.34%的股权，在这样的背景下，而且在中国钢铁行业和澳大利亚进行铁矿石谈判的背景下，这种情况下，大家对股权投资的看法更加接近市场，更加接近对真实的评价，而少了一些情绪的判断。这里特别要强调一句，进行国际并购，对华菱集团来讲，最重要的是一定要明确自己的战略定位，就是自己的目标，要评估这个市场风险，市场风险的评估当中还有一个非常重要的方面就是一个国家的法律的规定，如果不了解一个国家法律规定，会带来很多的问题，一个是很可能这种并购不可能成功，还有一个风险是巨大的财务风险，比如说有些国家关于职工的保险法律规定非常严格。刚才谈到某一个企业并购，可能花的价值并不多，但是对职工社会保险的费用会巨大。因此对并购的风险评估应该包括法律的因素在里面。作为政府来讲，主要是积极引导、支持，企业通过市场行为来开展国际并购，谢谢大家！

　　主持人芮成钢

　　在企业的并购过程中，整合过程中，有银行也好，金融机构也好，咨询机构也好，有其他的智囊帮助中国企业支招，帮助也会非常大。今年年初的时候在达沃斯黑石基金董事长跟我说，虽然我们压力很大，因为中投的投资压力很大，其实中国企业走出去，很多时候跟黑石合作的话，利用黑石在美国的诚信度、影响力也好，可能做起来更容易。接下来再把这个话题引到这个方面，首先请施先生，德勤在中国企业走出去，参与全球整合过程中，做了很多很深入的研究和判断，刚才听了这么多中国的领导，中国的企业家，中国的学者在这方面的心得之后，您能不能结合一下德勤的实践，给我们讲一讲这个中酸甜苦辣和特别要注意的地方。

　　施能自

　　大家谈到对并购方面的方向和战略目标，很多我们希望上下游的整合，区域上的整合还有技术上能够更好地快速地拿到一些比较好的技术。当然非常重要希望通过并购之后，我们能够做到资产的增大，收入增长，利润的增大。这是大家都希望的。从价值来说，有刚才说的从财务有形的价值，有些是非财务的有形价值，是无形价值。这部分我们曾经做了调查，关于中国企业走出去或者跨国企业在整个过程中，到底是不是创造价值。我们发觉到在做调研的时候，有45%他们认为并没有真正做到创造价值，甚至有价值的流失。有34%认为有小量的价值创造，只有21%是创造了最大价值。这里再看，到底这里有哪些问题，我们就发觉到差不多大家看到全球并购的时候，有60%可以定为失败，这里有两个条件，一个当然是并购的时候，到底我们的交易准备充不充分，这里就发觉到有18%的企业里是因为选错了对象。第二个部分就是对对象了解不是太清楚。第三个环境变化比较大一点，超过20%左右都是在这里的问题。还有一点大家一直没有关心就是整合执行不利，有20%、30%是领导力不强，还有整合的执行差比较大。整个整合成不成功，刚才几位领导都说很多时候在最后看到领导力和人为的因素和文化的因素比较大。我们在做调研的时候，发现很多管理层认为整合的重点有三个重点点，一个是价值观，第二是组织管控方式怎么做，第三是决策机制快不快速。55恩%都认为这样是非常重要的。关于文化方面，很特别的我们发觉到有55%是一个所谓的取长补短，两个企业希望是否能够并购起来，大家取长补短，55%认为希望有一个融合式，最后的结果是只有30%做到。另外有30%认为是并购方用我这方的文化来推动并购方的文化。最后60%用这个方法来做的。今天整个并购上是没有绝对所谓的中国希望和谐，其实最后和谐不是最好的方式，而是从和谐过渡一个方式，让大家更好地理解谅解，执行力更强一点，特别在管理层方面是注重点，很多时候大家管理层是注重权利的平衡，竞争战略，管理团队构成是怎么样，有65%认为是这样的，员工方面最关心是创新风险平衡型，还有长短期利益上的平衡型，最重要是质量和效率一致性，不要又要质量好，又要快，有时候做不到，我们在分析，分析很多企业的情况之后，目前中国企业走出去的时候，在做审慎调查，在做所有必须在并购前的一些技术上程序上，与国际上的标准都是很接近的。

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