2009年3月28日-3月29日，由中外管理杂志主办的“2009中外管理人力资源发展论坛”在北京西苑饭店举行。图为杉杉投资控股CEO胡海平演讲。

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　　我们到现在为止，在中国推出了一系列的产业链的延伸和发展。96年我们在上交所上市，中国服装企业第一的。01年控股了中科英华上市公司。我们又是徽商的第一大民营企业的第一大鼓动。最近又要打造一个很有名的民营银行。就说我们对金融产业理解的非常透彻，这样庞大的产业链需要一个人才，利益结合非常关键。可以这儿说，服装到现在为止，我们造就了一大批的千万富翁，也有好几个亿万富翁。我们最最核心的一个理念，实际上就是一个“合作者”，我们提出一个理念“合作制”，我们不是把你当做打工的，我们很多明星经理人自己把自己就定义为自己是打工的，这个理念不一样，不能说我是对的，他是错的，我是错的，他是对的，人生各有追求。我们的理念是培养合作者，培育合作者，共同来发展。短期可能捞一把走人，但是长期来讲，他会觉得这样做不一定是最合适的，所以我们是培养合作者，这一点是我们人力资源里面的核心竞争力。

　　你要当将军，就得要努力去拼搏，所以我们老是说一个概念，中国人才里面当个团长以下的人才比比皆是，要师长、军长，人才太少，原因什么？我们中国整个国家的氛围造就了急功近利，能捞一把是一把，我们很热衷于包装，很热衷于曝光，很热衷于让大家赶紧了解我，来显示我的能力有多大，我们大部分都是半桶水都不到。当然不可能指望人人都去当老板，人人当帅才，这不现实。但是我给大家一个启发，你想成为一个什么样的人，我们中国初级阶段还是在竞争，你不竞争，不去努力就不行，非常现实，因为中国的资源太有限了。我们贫富差距大，你不努力就会下岗。

　　所以，我们的文化是一种竞争文化，我们要面对现实。在目前的情况下要选拔将军，可以说现在企业里面最缺少的就是独当一面的帅才，将才。你的目标就应该成为不可被替代，或者绝少能替代的人。我比较注重一条，我要细细听你讲来你所做过的事，你说我当过一个企业的总裁，你跟我讲，讲的越细越好，最后我判断你说的是真话还是假话，因为我自己从小到大一仗一仗打出来，有些人是包装的。所以，咱们一定要记住一条，用人不是看他讲一百句话，关键是要听他讲的重点一两句话，这个很关键。你们不要光看他的简历写的多风光，要面对面谈，但首先你自己是不是个才，你自己HR本身就不很专业，你选择的人肯定不会好。怎么办呢？你一定要请这方面特别强的，实战丰富的人来帮助你，你不一定作为一个主面试官，这个一定要细心。

　　面试能面试出来很多东西，像当年我在保洁面试，第一条就是什么是领导力，你怎么组织，怎么在困难下说服你的员工，说服你的团队，让大家最后都按照你的意图执行你的使命，最终把人家做不成的你能做成，你的创意。第二条就是主动性，你的自发性，你有没有想过在公共场合下表现自己，怎么样让领导人马上记住我这个人。第三条就是攻击性。攻击性要很强，就是要制造亮点，让人家感觉我的不同，但是你要练功夫，你要有实实在在的东西，说明我是一个非常有冲劲的，拼搏的人。第五条就是沟通能力，你一定要让你的上司了解，你的沟通能力非常好，政府机关你看，当面说一大堆，背后说一大堆，包括民营企业也存在，但是我现在一直倡导对事不对人，创造企业文化就要公开，非常坦诚的文化，不应该是一种藏藏掖掖，怕得罪人。

　　中国生产力不能根本性进步的很大一部分原因是勾心斗角，我相信今天在座的朋友们应该有共鸣，很多话都不敢讲，当然讲话要有艺术，要一分为二。我们主张的是一种沟通能力，对上不对下，一件事情永远不去说，人家怎么知道，你老是把你的领导想象成多么伟大，你当领导比他还厉害，他也是普通人，你不要想象成他是你肚里的蛔虫。所以，沟通能力非常要紧。

　　第六条就是创新能力，创造能力。你怎么样在芸芸众生中脱颖而出，你有没有创新的思维，你有没有实际的创新的行为，像杉杉企业的文化，杉杉企业的战略，我回过头来看，实际上就是一个创新。我请全中国最好的人才，给他一个最好的激励机制，我并不一定懂，我选行业的前几位，他一定成功嘛，死的早就死掉了。所以我们老是说只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。所以，从人力资源这个角度来讲，我们要牢牢把握这个核心，人的创造是最关键的，否则不要当企业家。人力资源也是如此，最终让大家得益，我们要讲的是最终能超出什么养老金。这需要靠什么，靠你的脑袋，创新的思维，马云为什么成功？有新的思维嘛，你一定要比人家超前一步。

　　第七条就是要建立一支非常强大的团队，要有合作精神。说了老半天，你这个人很牛，没人帮你，你干什么，没有用，我们说了“三人行必有我师”。要尊重人，人要学会尊重人家，理由什么？因为我们的父母不是天底下最优秀的，所以我们肯定不是最优秀的，这句话你们仔细琢磨，实际上是HR里面一个道理，正因为我们不是最优秀的，所以我们要懂得互补。人最核心的一点要认清我是谁，我来到这个世界上干什么，我为什么成为我自己，人生来一遭，实际上就是一个结果到结果，过程到过程，实际上是生不带来死不带去的，上级就是中间的升华过程。我讲的这个意思是说，我们一定要有团队，要有合作精神，我们都是爹妈生的，都不是最优秀的，所以要有互补的团队结合，才能做更大的事。古代帝王将相，刘邦也好，这些例子我就不再举了。   

　　讲讲我们对员工的考核，对员工的认可，提拔。我个人认为，作为一个企业股东利益最大化，人家跑到你企业里面去，一定要尊重股东，尊重老板，你是人力资本。目前，在中国来讲，这个资本比我们的人力资本还是重要，人家真金白银赚来的钱，放在这儿创造一个企业，给你一个发展的平台，我们要感谢这个股东，感恩老板，而不应该说你有什么了不起，错误，鸡是人家的，你借鸡生了一个蛋而已。所以，我们一定要理解股东利益最大化，你为股东干活，股东为谁干活，为社会纳税，解决就业，希望作为HR的人牢牢记住，股东利益最大化，有了股东才有回报。

　　程序比权力更重要。说穿了就是一个管理的流程。权力，中国的企业往往是CEO的权力过大，当然你很伟大，在特殊时期可以，但是长久来讲，你这个企业终究是会消失的。日本人做事真叫慢呀，你根本理解不了，为什么？因为上百年历史下来了，业务很稳固了，我们很快，机会太多了，所以我们很匆忙，当然也能赚到大钱，所以我们一定要牢牢记住程序比权力重要，牢牢记住这个领导一定要面试过的，没有面试过的一定不能用。

　　任何事情你没有办法定量去评估它，你就没有办法定量的去管理它。这话什么意思呢？我们很多同志经常抱怨，搞销售有销售业绩，我们搞行政工作的怎么考核，我没法考核，我们企业面临这个问题，我相信你们做这个事情也面临这个问题，实际上很简单，关于你用不用心的问题。

　　举一个例子，作为一个接线员，当一个电话铃过来的时候，三声四声你一定要接，你一定要说你好，我是什么公司，这些话要说吧，有没有按时接，有没有一个电话错过，有没有给人家回答，有没有通知相关的领导，通知相关的部门，你只要用心去做，一定可以做好。

　　再比如说清洁工，清洁工要达到干净，什么是干净，有什么评价标准。一定要养成一种制度化，程序化，规范化，首先就要定量化。我不知道在座的HR经理们做到了这一点没有，我们有没有做到定量化管理，首先对他的岗位职责有没有做到定量化描绘、分析、判断。任何事物没有办法定量的评估，就没有办法定量的管理，这话一定要牢牢记住，反过来讲，任何事物都可以被定量，都可以被定量化评估，都可以被定量化管理。你们说佛教不能定量化，也可以定量，一二三四。把已知的彻底定量化。我们中国企业就比较粗矿，HR管理就比较粗。

　　我们企业，第一有本土优势，我们的凝聚力就一句话，赚钱，赚钱就分钱，你赚了多少钱，说清楚。所以我们企业理念很简单。我们很多同志老是在讲，你给我50万年薪，首先你是不是一块材料，否则你没有价值过一两年就会走了。所以，不要简单地去评价工资待遇。

　　我们原来是服装，服装相对而言，高科技的人才就不一样，做网络游戏的人才就不一样。我们产业结构不断升级，导致我们对人才的需求，实际上给我们的高层人才有一个发挥的空间。这就讲到了眼前利益和将来利益，将来利益的空间就很大。我们企业里面一定要创造一种文化，因人树岗，而不是因岗树人，你是一个帅气，老把你放在一个地方，那等于是耽误了你，也耽误了企业。

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