杨德宏：谢谢孙总。我觉得说得非常好。很重要一点，一个企业的成功在于它的战略。但是我们中国的企业家往往讨论的战略也是讨论很多，但是这个战略是怎么来制定的。就像刚才孙总所说的，它可能不是一个很短期的，是一个长期的，尤其像shopping more这种投资是看重的长期的一个目标。

　　还有，如何跟这些商户实现价值互动，能够实现共赢。所以在座的各位你有什么品牌想去燕莎茂去开店的话，可以找孙总交换个名片。

　　接下来，把问题给周总，周总是开便利店的。中国在改革开放之前，实际上中国的商业业态非常简单，我们就是百货商场、副食店和杂货店。改革开放以后，我们业态分得非常多，比如说有超市大卖场，专业店、专卖店、便利店等等。在所有这些业态当中，我们都觉得便利店是最难做的。因为它要求的不仅仅是你提供24小时的服务，更重要的是你要能够提供顾客在那一时刻所需要的商品。所以说，有些人讲，便利店不是商场，而是一个服务的概念，不是卖东西的概念。那么，我想周总当初在选择这么多的业态当中，你为什么要选择做便利店这个行当呢？

　　周总：我先简单自我介绍一下。我来自广东东莞，也像汶川大地震一样，这次金融海啸的重灾区就是东莞，我有来自那个地方。刚才主持人问了，便利店这个行业可能是最难做的。如果说跟专业店来比的话，的确它的难度相当的高，因为它一个是品类很复杂，而且它不仅仅是卖东西，它可能是要通过卖东西来体现服务，或通过服务来销售商品。

　　当然，作为我们来讲，我们尚好便利店在整个行业里面也是一个小字辈，我们做这个也才做了六年。我本人从事这个行业虽然有十年，但是这个品牌还是一个很年轻的品牌。当初从事这个行业，我有三点这样一个体会，可以跟大家做一个分享和探讨。

　　第一个，这个行业、业态其实在零售里面它还是一个很好的业态。为什么这么讲呢？因为我们这个便利店品牌里面，就有一个品牌它的名字就叫36524，是河北的，这个就是一个很直观的形容。就是一年365天24小时都是跟我们每一个人的生活是息息相关的。所以这个业态讲它好，就是因为它跟我们的日常生活是每分每秒都离不开的。而且，中国最大的市场，最多的就是人。所以你拥有一个最广阔的消费市场，这是我选择这个业态的第一个原因。

　　第二个原因，它有一个好的盈利模式。怎么讲呢？刚才主持人也讲了，这个业态它不是一个单纯卖东西的场所，它的确更多的是要体现在服务上面，要给人便利。所以，我们的卖场里面商店里面，除了会有两三千个日常必需品之外，我们还会提供一系列的便民服务。比如说现在信用卡的还款，你可能不需要去银行排队了。比如说情人节你要给你的爱人送一朵鲜花，那么她在外面，你可以通过网络实现。比如你今天的皮鞋脏了，你跑到我们身边的便利店里面去，有免费的擦鞋。还有收发特快转递，还有代订生日蛋糕，还有交水费、电费、煤气费这样的功能都可以在我们的场所里面实现。所以这是一个社区的服务中心，这是我们选择它的一个理由。

　　还有，现在的经济时代是供大与求的年代。有句话叫终端为王，再好的商品没有销售通路也体现不了它的价值。只有掌握了通路和销售渠道，才能够赢得整个流通环境里面的话语权。所以这也是我们选择这个行业和这样一个渠道的很重要的理由。当然，还包括我们现在嫁接了特许经营的模式，我们以特许加盟为主要的发展模式。目前在珠三角，我们有八百多家分店，这个也是我们的网络优势。所以基于这样的几个理由，所以我们选择了便利店。

　　杨德宏：八百多家，我们看来当初周总他们在选择这个创业，做这个便利店的时候并不是很冲动，他们考虑得非常成熟。而且他提到了一个网络渠道的概念。通过这个网络的渠道概念，给消费者提供的不仅仅是商品，而且还是服务，把每个便利店都变成了社区的服务中心，我觉得当时他们想得是非常清楚，非常的有战略性，也是他们成功的所在。

　　还有这位嘉宾，韩东，是华商安生执行公司的总经理，韩东总叫我老师，我也把他当成学生。我觉得当时把他的名单放到我这里的时候，我就想为什么把他放在这里面，他也不是做零售业的。后来我就想，韩东的成长过程，他曾经中国外资的零售商那里做财务，后来又到了一个搞信息系统的公司做顾问，后来又自己成立了咨询公司。他这个成长过程，现在他做了像山东的银座，长沙的友谊阿波罗，还有像北京的城乡超市，很到这种全国著名的企业都是他咨询的客户。这么一个年轻的小伙子，怎么能够让那么高高在上的老总能听他去讲这个商业怎么去管理，应该怎么怎么去做。韩东我觉得这一点，你应该在这里跟大家分享一下你是怎么做到的。

　　韩东：确实杨总我们一直是良师益友。我们叫源于商业、服务于商业的这么一支团队。其实我觉得作为在国内做零售业的人来说，我们这一代人，差不多快四十岁的人是最幸运的一代人，因为我们职业生涯成长这十五、六年，正是中国的连锁业，中国零售业，甚至可以说是从无到有的十五年，我们正好个人的生涯就是这么走过来的。我自己先后在百盛百货后来又在银泰百货中任职。在内资和外资的两家商业集团中工作的时候会发现，国内的零售集团在很多方面，我们确实落后于国外的这种大型的或者说外资的连锁集团。所以家乐福的前任总裁说过一句话：中国的零售业还没有进入技术层面。很多人不太理解这句话。实际上，确实我们应该把技术这句话，把从IT技术的理解之外更多的来放大。我们会发现，国内的连锁的零售集团，我们其实不只是在IT方面落后，我们在卖场的布局技术，我们在营销技术，我们在连锁架构的整个设计技术中，我们的理念，我们的方法可能确实是落后于国外的连锁集团。那么我们华商安盛也正是借助这样的契机，能够把我们所理解到的对于中国零售业或者说中国连锁零售业的这些理解，能够跟我们的客户来进行分享。这五年来，也可以说是取得了一些方式、方法和方向上面的一些经验和过程。

　　所以说，我们跟这些现有集团相处的同时，我们还在跟商业地产的合作，所以形成了华商安盛特的模式。既然今天就要连锁榜样，我想把我们对于连锁的一些理解说一两点。

　　第一点，我觉得不论是连锁的零售业，连锁的餐饮业等等，我们在跟这些大型连锁集团，我们在咨询过程中，我们通常会特别注重两点。第一点，就叫做且莫照搬照抄。上午，杨总在嘉宾访谈中提到两点，利用大型商业集团也好，连锁餐饮集团也好，我们利用这个阶段进行一下思考。我们把原来照抄照搬的东西，怎么能够变成更加深入的，我们不再盲人摸象，我们能够更加整体的来理解。

　　举两个例子。某些专家，百货集团老总给他们说能不能有一点租赁，他们说百货不能租赁，百货模式就是联营。其实我觉得翻开咱们国家所有的规章制度，没有人规定百货不可以有租赁，百货只能有联营。所以我们觉得连锁体系且莫盲目、照搬照抄，这不是搞文化大革命，我们照一个模式去做就可以。另外一点，我们在做连锁变革的过程中，我们要明白一点常识。有时候我们身在企业中的时候，我们往往忘了常识。前两天看梁文道有一本书叫做《常识》，说得特别好。我觉得我们做商业、做连锁，我们不得常识就是赢取利润。

　　我们在跟西班牙陶瓷的一个顶级品牌招商过程中和它接触，西班牙的鬼子说了两句话，当时我就晕倒了。他说第一雅致集团是一个家族公司，第二，雅致集团永不上市。反过来我们有的客户，比如现在大家正在议论纷纷，同时也在激烈变革中的新华书店集团，新华书店集团现在都在上市，实际上我们很多新华书店集团每年的业绩都接近一百个亿，帐上常年会有十几个亿的资金。我问他们总经理，你为什么要上市，他说我也不知道要上市，领导说了要上市。所以我们会发现我们忘记了我们做企业的常识就是赚取利润，这是我们的一个常识。就像你卖牛奶，奶粉不能往里放毒药一样，这是常识。

　　所以我们在跟客户沟通的时候，把我们对于连锁的理解，如何把国外的先进知识跟我们民族的连锁企业有效的来结合，我们抓住了三点。

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