刚才谈的中国连锁的扩张还有整合的问题。我是在95年加入到连锁的行业，或者加入到零售业。我想我们几个在座的差不多都是这个时候。那么中国连锁业，我觉得经历了几个发展的过程。那么在95年的时候，当时第一次在李岚清当时当副总理的时候主持了一个中国连锁的工作会议，第一次在上海召开。召开之后，才在中国真正的发展连锁。但那个时候，我们并不懂得什么是连锁，所以我们就派出了很多代表团出国考察等等。我们当时从内贸部组织了几个统一，统一品牌，统一着装，统一价格什么什么东西。这个过程我们是这么过来的。

　　我们在发展过程当中，我们很多的连锁企业的开创人，比如说像我们北京超市发的李素珍，当时做连锁店是在中国第一个做的。像上海的华总做上海的华联。这一代人真正开创了中国连锁业的开拓者。他们实现的这个过程，就是把中国的零售业整合起来变成连锁。我记得当初内贸部姚部长曾经说过两句话，中国的商业存在两个问题，第一个是组织化程度低，第二是现代化管理水平低。我们第一阶段，说组织化程度低这个问题，到现在我们觉得基本解决了。比如说我们出现了上百亿这样的很多连锁企业。像苏宁、国美等等这样的企业已经很多。这是一个做大的问题。

　　做强的问题，我们觉得我们还没有做得很强。我们和沃尔玛、家乐福这些本土企业打拼的时候还觉得力不从心，我们还打不过人家。所以我们觉得完成了第一阶段的扩张之后，我们的组织化程度解决之后，我们现在怎么做强的问题还没有解决。就是说，我们还有很多的东西，我们好象知道了，但是我们还没有了解它的本质性的东西到底是什么东西。我觉得下一步，我们中国企业要解决怎么做强的问题。

　　钱平：谢谢。刚才我们在这里主要是跟支持、鼓励中国自己的连锁企业做大做强，同时我想强调的我们特别欢迎世界上大的连锁企业到中国来经营。因为正是有了家乐福，沃尔玛、麦当劳这样的企业，使我们中国自己的企业知道我们的目标在什么地方，我们应该怎么样做得比别人更好。我们不知道世界冠军短跑的速度，我们怎么能跑出世界冠军的记录呢？我们非常欢迎世界上的企业都到中国来，给我们共同做好销售服务的零售行业。

　　下面，一个问题我想问一下我们IBM的陈总。好多连锁行业刚才说了融资比较难，早期发展也是比较困难，都是一些很有限的一些流通资金。然后，我们怎么说服这些连锁企业，就是在短时间内怎么样投资必要的IT这个高科技，使这个流通成本、管理成本跟客户接轨的成本，数据化管理，做得有成绩来。

　　陈明华：我这边可能先介绍一下，刚才也提到苏宁。我这边先介绍一下IBM在苏宁里边做的一些事情，请大家参考一下。

　　我们帮助了它进行了ERP的实施等等，以及未来继续帮它们做优化。这个只是第一步。它往后还要想怎么再扩大它的市场空间，往后的话，它也会开拓网络方面的开店。另外，它们的想法也是很创新的。很多现在在网络上面开店的一些零售商，它们把一些商品怎么放到一个网络商店上面，它是没有做很多一些营销、客户关系管理、怎么分析客户的一些需求。我觉得这方面可以在很多零售行业它们要看重这一点。

　　还有，说实在这个业务创新方面，它的可以怎么样做得更好，包括有一些网络店。其实，现在网络速度越来越快，比很多这些商品的展示或者是把这些不同商品怎么样吸引客户到你的实体店、网络店都是非常重要的。这方面，可以帮助很多零售商他们解决这些零售方面的问题。

　　最主要的话，就是从营销创新，怎么样把客户留在你的店或者在你的网络店。刚好，去年在国内，我们也看到网络营销首次突破一千多亿，也是一个百分之百的增长。所以，我觉得这方面也是以后发展的一个前景。可能在座的很多零售商都会看中这方面以后的发展。

　　钱平：在这次简短的和嘉宾的谈话里面，我们已经谈了很多很重要的方面，特别是在品牌创立跟IT支持方面。但是，我们连锁跟一个公司总部最大的不同是连锁店面很多，有的是在不同的省市，不同的消费群体。所以，其实连锁要做成功的最重要的一个因素就是人才、团队。每个店的店长在一个二线城市，一个客户可能唯一能体验的这个全球的大连锁就是在乡镇企业的一个店面。这个店面的店长，服务员对这个客户的态度，跟这个服务的质量，直接影响到这个企业的形象和是否能成功。所以，我想请我们康总分享一下怎么样给这个团队打造好，怎么样在量化管理、规模管理、人才培训方面做一些很重要的事情。

　　康炳华：做零售行业，就是做人的行业。你所服务的都是个体的人。另外，你做连锁店、品牌，你只要带领的队伍和员工也是千千万人，所以是一个人的行业。如何带好队伍，让团队发挥更大的作用？有三点。

　　第一，你的公司愿景，你的目标是否能够足够的施展和发挥。就像我们做战略咨询，做一个行业分析，我们一定要看空间有多大。你选择一个行业，是不是一个朝阳行业。这个行业的成长空间未来是在一个快速的成长期还是已经走向平稳期。另外，你这个行业是不是已经充满了很大的竞争对手。比如说我们在超市行业，如果任何品牌在这个行业上想超越沃尔玛和家乐福是非常艰难的。如果你选择一个行业，如果是在衰退区，无论你个人做多大的努力，都是很难成功的。

　　第二，团队对你的信任和你对团队的信任。一个团队从最初的组合到融合，我经常举个例子，我们团队就像一个部队在打仗。这个部队有个战斗目标的时候，如果我下了指令向第一山峰冲锋，我的团队里说我们应该从右边冲锋，有的说弹药不够，所以这个团队是不可能胜利的。我很庆幸的，我们所有的团队都是曾经有共识的，有了这个基础。所以我们团队的信任度在最初帮助品牌迅速的获得高速成长。

　　第三，团队的信任之外，我们前面的信心信念之外，更多是要在后面有一个非常切实的执行力。这个对零售行业、品牌行业是非常重要的。因为，零售行业做品牌绝对不是一个容易的行业。365天，千千万万个顾客走到你的店铺，你要面对好每个顾客，在每个细节上去服务好。你必须保证每个同事，每个店员达到你的目标，每天做好每一件事，保证这个执行力。

　　钱平：我想给大家分享一个案例。我们都知道美国一个很出名的连锁酒店叫万豪酒店。万豪酒店的老总创始这个酒店的时候，他有一个宗旨，我必须让我们的员工满意快乐，喜欢我这个公司。所以他在开连锁的时候，当时有几个酒店的业绩特别好，每年增长50%。可是他一个月去这样的店里面，看到员工都是闷闷不乐，对这个店的经营行业不太关心。然后就问这个员工，员工说我们这个店业绩是很好，可是店长对我们特别不好。后来，万豪酒店的老总说，我们一定要和员工像部队占有一样的建立好关系，使他们高兴。

　　我们看到欧洲有上百年历史的，特别是服装品牌，它有多个品牌。我们现在中国也是有一个多品牌跟单品牌这么一个战略。我想，让我们李教授用两分钟的时间给说一下什么时候公司适合用多品牌，就是一个服装产品它有几个品牌或者这是一个单一的品牌。

　　李光斗：世界上的品牌略有很多种，最成功的多品牌战略就是宝洁公司。宝洁公司占据了整个百货的洗物用品的百货架大的部分。我给它的经销商培训的时候，我了解到它超过十亿美金的这种单品就有27个，这27个冠军品牌就达到271亿美金。有一种企业，比方说小肥羊，它要开一个火锅连锁店，可能它就是一个单一品牌战略。但是当它小肥羊发展调料的时候，它要做调味品的时候，我们就建议它你做一个新的品牌，这样的话，你的品牌之间会建立这样一个保护伞。其实大家知道百胜，我们知道肯德基，其实它也在走它的多品牌战略。至于说什么时候走多品牌？什么时候走单一品牌？看你的目标消费者是不是有一个新的需求。如果是有新的需求，你要区隔你的消费者的时候，一定要走单一品牌战略。

　　还有，在连锁经营中，我们的连锁企业遇到的最大的问题是什么？说连很容易，锁很困难。叫连而不锁。什么原因？也就是说，在整个控制环节之中，品牌控制是最难的。所以，消费者为什么会看到麦当劳会想到信任的、清洁的、卫生的餐室，甚至想到一个干净的卫生间，想到一个可以喝到热饮的地方。我们国家大量的，包括餐饮品牌为什么就会迅速的扩张，就是它的品牌控制。具体品牌控制有很多种的方法，比方说我们这里有很多的专家，通过技术控制。我们研究在技术控制的基础上，品牌的形象、终端、氛围这些东西能够达到这样一个如一的，包括我们讲体验营销也是品牌控制的非常重要的原因。

　　时间关系，我就不一一阐述了。

　　钱平：谢谢。最后，我还想衔接一下刚才刘文献讲的一个事情，就是一个呼吁。我觉得在中国的消费对中国的经济有这么重要的基础前提下，中国的经济在实际上发展比较快的基础上，我们应该增加消费。所以我们也特别希望国家能做一些事情来。我们有十大振兴产业，但是我们销售服务产业不在其中。我希望在座的媒体朋友能报道这个，替我们呼吁一下，让国家向中央政府或者省一级的政府，像石景山区政府官员一样，为我们的连锁企业、消费服务企业做更多实际的工作。具体的事情我们可以在会后跟有关的领导具体的汇报。

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