滕斌圣：结合教授刚才发言一点，国外第一代有第一代的特点，第一代企业传到第二代的时候三个圈开始分离，到第三代开始分离，在中国什么事情加速，一代之内把三代事情做完，所以我们面临很多成长的烦恼和里面的镇痛，这是很有意思的一点。第二点就是刚才嘉宾也讲到了我们理解家族企业其实是两个纬度：一个所有权，一个经营权，我画了一张2乘2的表，我想请四位根据我这个表决定你们是哪一类。很多家族在起始的时候，所有权在家庭手里，经营权也是家庭手里，两个维度都是保留，两个方面权都在手里。我举一个例子，像重庆的一个公司。第二类我把经营权逐渐放开，但是我所有权几乎牢牢抓住家族手里。第三类反过来，我把经营权牢牢掌握在家族手里，或者老总手里，但是所有权适当放开，像正泰这样的企业，可以算这一类。第四类，就是可以成为完全公众化的企业了，就是所有权和经营权基本上都放开，我想万科可以成为这一类。如果我们在经营权所有权两个里边，四类的话，我请几位嘉宾考虑一下你们企业目前阶段属于哪一类？

　　张祥青：我们是刚刚起步的企业，我们是第一类。

　　钱金波：我们应该属于所有权51%以上，经营权在70%左右在经营者手里。

　　陈南：股权和所有权是相对分离的，因为我也是一个家族成员，我现在不能看成一个经营者，应该看成一个经营团队某一个人。我们现在整个公司在经营团队里，我们现在有八个人，八个人这里面有一个双数，我说这个经营团队不包括董事长了，八个里面总裁两票，这样抽一个单数，少数服从多数，重大公司决策，包括年度预算，从这些大的工作上来讲，应该说经营层和所有者之间是分离的。所有者董事会对经营团队每年有考核目标、经营目标。另外就是费用预算和一些授权，主要通过这几种模式，一个阶级目标一个整个预算体系审核，和一个授权体系，主要靠这个联系所有权和经营权之间的纽带。我因为身份特殊，在那个里面我是家里的老大，在这个里面我又是公司总经理，但是从整个形式来讲更倾向于第二种模式。

　　张兰：我认为今天的民营企业让它跟宝马这样的企业，让我们企业跟他们企业去比，当然肯定需要一步一步完善的，所以今天民营企业是朝着这个方向努力的，会有长远的战略目标，所以这也是家族企业的优势，他不会看短期的利益。我们现在肯定望着学习这些国际的先进的所谓的家族企业，现在我们正往这个目标去努力，包括制度建立，方方面面包括接班人，所以现在是一个这样阶段性，我们也做完了思路了。经营权就像刚才陈总所说，我是管理团队，当然也有我儿子在内，所以我是一个团队，我是在管理的。经营权和所有权，所有权现在当然我还是控股大股东这是肯定的，因为我必须朝着这个方向去努力来控制这个企业。我们在企业主流方向去努力，比如说十年后十五年之后，俏江南一定是世界级一个中餐品牌。宝马它是这个行业领军的企业，俏江南我也希望未来几代以后成为中国的中餐名牌企业。谢谢！

　　滕斌圣：我感觉你的家族企业管理上，我们称之为家族企业，你是让你的合作企业或者经销商来入股的，在股份上面你放比较快，这一点你是怎么考虑的。

　　钱金波：因为在1995年我创办红蜻蜓开始，头三年我们财富积累非常迅速，后来我发现我现在如果来稀释我的股份会有网络完整性，所以那个股份稀释是网络完整性。现在中国四千家，已经把四个大区省级代理全部进入了我们公司的股份，所以从这样一种，事实上当时你感觉到稀释一点股份，我就预测到现今什么最值钱就是品牌和渠道最值钱，我用之前股份换回渠道完整，这是我的一个理解。

　　另外我感觉所谓我们现在处于第二阶段家族企业来讲，我感觉最大的突破，我们要突破什么才能够持续，我感觉是用人理念。所以我们特别像这样的企业，感觉价值观和理念非常重要。我创业的时候我给自己定位价值理念，一个距离结束是意味着另一个距离开始，创业就是辛苦就是带有困难的，怎么样使干得不累，你就把追求距离当中寻求美一样有这样的感受你就不累。我把这个话延伸十三年在经营管理延伸一句话，远距离管钱近距离管人，所以我们现在对红蜻蜓人的管理，我们整体销售员工和生产将近有一万八千多人，23个营销公司分布在全国各地。这样一个职业经理人团队当中，其中有特色的有150名财务人员，但是在财务人员当中，没有一个是我的亲戚包括我现在财务总裁，我是放下财务一支笔给它审批的。所以我感觉创业时期理念，我感觉管财务应该远管，我感觉这是创业初期价值观、价值理念，所带来的一步一步落到地上这样的一个结果。但是人，我感觉一定要近管，所以很多创业者都会把管理企业，管理品牌管人作为一种乐趣。我最近在考虑说不定明年2010年上半年我们会有上市的可能，现在我是拟上市公司的过程，我必将对我的组织进行全面的变革，我人才会一步一步要引进。我采取什么样的办法，自己眼睛我们看花了，我请了一个顶尖人力资源专家帮助我们做人才测评，把这批人领导力，它的文化胜任力，到底和我们价值观使命对不对得牢，并且和创业者对不对得牢，所以我们进行一大方面的梳理，在我们里面产生了四个副总裁，所以这个将是我们家族企业的问题。谢谢。

　　滕斌圣：我想一个在培养儿子另外一个已经被培养起来，所以看看你们的经历和期望，请张兰讲讲您是怎样培养你的儿子。然后接下来请陈南讲讲，他的这种方式是不是你喜欢的方式。

　　张兰：其实我创办企业根本没有想到儿子接班和不接班。他进入公司是出于一种责任，他经常跟媒体说，如果是爸爸就不会参与这个企业了，今天就看是妈妈才尽一个儿子的责任，才来到这个企业。其实他有它自己的梦想我非常清楚，而且我也不是刻意，所以给他送去欧洲上学。今天我们有条件企业家全部把孩子送到欧洲北美上学，使他们快速接受西方文化熏陶，也没有想到他能够接班，今天也没有想。

　　以后，因为他拿什么创业，我们那一代很少有创业的机会，大家都知道我是在加拿大打工赚了两万美金回来创的业。每个企业家孩子都有得天独厚的条件，但是他们是怎样的心态非常重要。可是我们总是希望孩子成龙，希望孩子成龙不如自己先成龙，你这种影响是非常重要的。比如说第一次带他参加社会活动是带他参加慈善晚宴，比如我们请人做咨询他必须要参加，我们请人力资源战略顾问他也要参与，不管你今后在不在俏江南经营这个企业，你未来都需要有这样一个过程。所以现在是一个过程中，未来是不是在俏江南这一点都不重要，重要的是能不能够成为一个对社会有用的人，是不是能够承担起一种社会责任感，这一点是非常重要的。注重培养过程，而不是把这个强加给他。

　　陈南：我讲讲我自身的感受，我父亲是50岁创业，60岁退到董事长位置，这对你是好消息还是坏消息？即是一个好消息也是一个坏消息，第一代创业者大家知道善于抓创业机会，但是缺乏抓系统管理培训，这是第一代企业家。很多人，特别是我父亲是一个医生还好一点，有一个自知之明，我可能抓创业机会但是我可能没有管理能力，在那个时候我们开始着重培养我们和外面的经理人，这些人有的是进来的，有的是内部培养出来。虽然这些人没有血缘的关系，我们在这个使用干部的人员的安排上大概是两条，像我们生产项目经理，包括我们分公司的经理，大部分是企业内部培养出来的，这有一个好处是文化认同感比较强。但是我们所有职能部门比较多的人力资源总监，财力总监，所有技术专业性比较强的大部分都是外面空降下来的。这样把整个团队做了一个有机结合，直接领兵打仗文化认同感比较强，这样避免一个企业出现大的风险，这就是我们当时在上一代就考虑的一个问题。另外还要说我们家族成员在内部的企业定位，我刚才讲大概企业主管五百多人，我们去年搞岗位测评那个时候说，我们做到哪一期，主管以上一数是五百多人，其他都是培训经理人，这个上面也是一种安排。我们再讲一下家族内部成员，在公司内部的，我们两个也会存在一些可能的意见不统一，或者企业内部位置上，但是会不会遇到一些决策，他不听你的同样和你拍桌子，我们在这个上来为什么设了八个人，就是摊薄这种决策质量，体现到总裁领导性可能有两票，也就是在所有高层组成里面必须少数服从多数，这样起到很好家庭成员内部制衡，不至于我和我弟弟之间一对一发生冲突，到现在为止我们还没有发生冲突，只是制度安排上做了这样一个铺垫。(主持人：能不能说几句您父亲怎么培养你的？)培养也是我来到企业以后从销售开始一点一点做起来，大概从2003年的时候做到了总经理的位置，花了七八年的时间。

　　滕斌圣：时间关系我们只能讲到这里，有请忴榕教授。刚才四位从各个角度讲了不少，您怎么来评价？

　　忻榕：民营企业家族企业来说，最大挑战是怎么平衡企业所有权，和对于专业经理人激励的问题。这个之间是一个两难，同样也是一个矛盾性，因为大家知道最终我们常常说，希望专业经理人把手头工作当做自己事业来做，而他又没有股权的是不是有这样一个心态，是不是有长期责任感和你共享价值观。我觉得这是所有民营企业，或者我们叫家族企业也好，必须思考面对的一个问题，这是两难中的一个平衡，而且是一个有机的平衡。刚刚说到张总你很羡慕你的儿子，因为你给它选择和自由，刚才所说的核心价值观的认同，其他职能方面的负责人是专业上的知识，这里面可能出现的矛盾，就是有能力的人不一定有共同价值观，有共同价值观不一定有这样的专业技能，所以这两个之间是它即愿意又能，这样的结合是最有机的结合。最终还是对人的管理，对所有权专业经理人有机制度的使用，这样杠杆来取得怎样的平衡。

　　滕斌圣：请教授最后讲几句。

　　约阿希姆：：我认为我们刚才讨论是最高水平的，在中国这种演变，可以说发展非常快，可能一代就实现了交接，在这里提到很快根本的问题，也是刚才发言提到的问题，就是这种跨代的思维模式，常常在继承人培养方面，创始人常常会习惯把它往后拖，其实对于企业成功是非常重要的。一般来讲，我问创始人你们怎么培养成人的，它常常说你什么意思？我实际上两个孩子，一个自己生，另外一个就是企业，我怎么能够在自己儿子和企业之间选，真的很难。其实我现在就是要鼓励企业家们能够把这二者结合起来，能够把这个作为战略问题来考虑。我也是要祝贺很多创始人，你们刚才所表达的观点，就是要有一个平台让他们来发展，就是要有一个平台发展，但是让自己来做一个选择，同时也是让在一起工作让他们觉得有意思能够有所成就，我认为家族企业能够大有前途。我们通过联合的教育以及研究，我们希望帮助中国企业家一起继续将企业发展好。

　　滕斌圣：企业管理象一个冰山一样，我们今天花四十五分钟看到冰山一角，但是我们应当关注这个问题。也许你的企业五年、十年不一定面临传承问题，就像一个船对着冰山，过去应该有一个计划，所以在座我相信都是对家族企业管理特别有兴趣，你们选择这里待下去听我们这一场，非常感谢。如果一有无尽，我们和商学院今年下半年推出家族管理课程，也欢迎大家来咨询，也希望为大家创造价值。谢谢各位。

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