刘洲伟：季总是做连锁酒店业的，是做的服务业。我们知道以前有一个笑话是说，在某一个服务业，我们老板碰到一个女生，它的价格比较高，老板问价格为什么这么高？她说曾经在IBM干过，她提供是优秀服务，所以要高一点。IBM放弃原来重资产以后，专门做朝着服务业方向转型的时候，实际上毛利率很高的。跟季总沟通的时候你的毛利率也很好，您介绍一下，而且你有一个观点，中国制造业必须向中国服务业转型才有出路，具体阐述一下您的观点。

　　季琦：我今天一看我们四个人，三个人是做服务业的，周成建不是做制造业的，陈义红也不是，就我一点浅薄的知识，老蒋是制造业的，所以我对制造业提几个意见和建议。第一是创新，从美国跑到欧洲再到中国，我觉得中国目前企业发展过程中，创新更多是需要向西方学习，包括商业模型，包括很多管理经验，包括企业结构建设，更多是学习，比较少的创新。我做了几个企业，我觉得至少不算失败还可以，每个企业都是跟美国同类公司去学习，然后结合中国的国情来做稍微不多的创新，10%左右的创新，我们基本上按照国外样本来学习。昨天我讨论一下国外成熟然后拿到国内来，所以创新不要穷创新，什么没有还创新，如果你把国外模型消化透了，可能比创新更高。第二对于中国目前创新基础来说也不具备。中国这些人的学术水平，基础研究，还有中国研发上的投入，都无法跟国外比，所以你要在基础领域，在高端进行技术创新我认为是比较难的，创新我是这么理解的。

　　第二，制造，制造这个行业相应要升级，怎么做高技术制造业，没有污染的等等，这个可能也是自己的理想而已。中国制造业从过去到现在，包括不远的将来，我认为是低成本，和中国劳动力的优势，不会像日本一样品牌经营。我认为不是这样，中国要走出这个困境来说，从经营角度来说应该是服务行业，我觉得是一个曲线，不管人还是公司都是到终止型，到终止往上走并不是曲线本身而是曲线以外。我的感觉就是中国服务，中国服务才是未来中国产业方向，这次危机更是给中国非常好精力，拉动内需就是把服务行业做起来，如果做不起来中国产业起不来。

　　刘洲伟：四位都谈了，不论做什么你们四位都有一个共同点，你们即是创始人，又是大股东，又是整个企业管理者，我们知道中国本身不管产品创新，商业模式创新，还是企业的发展，跟公司的整个治理结构是有很大的关系的，生产力发展要有合适生产关系来匹配。我想问四位，大股东本身是CEO的这种模式，就长远来看对企业发展是有利还是有弊？

　　周成建：我觉得就陈总和季总两个观点谈自己的体会，特别是季总讲的创新是这些高端科技企业是代表创新的领头者，我们不是制造业肯定是传统产业，做酒店也是传统，做电缆也是传统，做时尚也是传统，我做裁缝也是传统。所以我们四个人其实都是在做传统产业，传统产业如何创新，我们同样有许多创新的问题。我的老师经常告诫我一句话，肯德基麦当劳做这么难吃，做全世界一样难吃，有这么多人吃，这是做管理做创新重要把握的问题。如何做这么难吃，到时候不要变成批评，一方面可复制的问题，星巴克为什么能够在西雅图做到全世界，怎么做到复制，复制很多标准化的制定，刚才我们说道专业性的管理系统的建立，这是非常非常重要的问题。二，我们讲的执行力，我前面讲中国执行力非常强，只有执行力没有控制力，我们企业风险很大的，我们从控制力角度来说怎么去做控制力的问题，这里面前面教授讲了企业文化价值观的设置，还有制定一个战略，还有一个组织，队伍等等这方面的建设。我们从今天中国的企业，中国传统产业从这些方面更好的挖掘，更好做到才是中国走向未来持续的重要问题，这是我个人体会和感受的问题。谢谢。

　　刘洲伟：关于创始人大股东这种公司治理结构？

　　周成建：我认为从中国应该进入几个阶段，这个时候从中国社会环境，法律法规的环境，从这方面综合来看，创始人和团队结合这是最佳的时机，当然最终一定跨越职业经理人来掌舵。推动企业发展，才是真正的发展，创始人他会老的，最终会离开这个世界的，不可能这个企业由他来带走，肯定需要职业经理人掌舵这家企业，才是更好的发展。我觉得通过这几十年的改革开放，通过这三十年中，有些企业是十年周期，有些是二十年的年龄，这个时候如果由创始人推动制度创新制度改革，与职业经理人这样有机结合，可能对中国的现阶段企业发展会更持续，我是这样理解。谢谢！

　　陈义红：刚才讲股权结构问题，我觉得对中国企业来讲不是太大的问题，因为中国企业基本上目前都是大多数的第一代创业者，不管哪种形式的。中国市场经济才30年的时间，最重要的来讲，就是企业的发展阶段，因为第一代的创业者来讲，可能最熟悉这个环境，它从20年市场竞争当中，已经积累了一些经验和资源。目前来讲，我也同意周成建讲的，是中国团队，最重要的一点就是执行力比较强的，实际上我不是说反对我们治理结构或者战略，战略是根据企业的规模，包括你的时间包括经济大环境，以及市场状态，我们去年的战略可能2009年遇到了新的变化，我们可能这个战略必须要调整。再一个机会来说，我们去年收购日本一家公司，我们用两亿日元，一亿日元是资产，一亿是债券，你买这个公司是不是符合你企业的战略，是不是符合你的长期战略。因为我们也会遇到一个问题就是，我们在并购的过程当中，和资本市场有很大的分歧，因为我们基金希望我们买一个中国的，快速增长的，这样可能对我们近期来说有帮助的。作为一个企业来讲，我们可能更多来看长远一些，未来的价值，所以怎么样？去控制公司，或者说股权结构是不是合理，或者说职业经理人什么时候来进入，刚才星巴克要求我们CEO在企业里面培养，这可能在经营过程当中非常重要的。一个企业文化传承可能更多在中国来讲是第一代创始人，周成建的文化可能是企业的文化很难改变，企业传承以及职业化的进程，我觉得这也是一个企业管理当中的一对矛盾。我想大家不要太看重股权结构是不是很合理，因为我们还没有到这个阶段，更主要我们是不是有很高学习能力，我们决策是不是符合我们企业的阶段，这个可能在目前来讲，可能会更重要的一些。

　　蒋锡培：主持人提这问题大家很关注，如果股权不重要，我相信我们做企业好象没有比这个更重要的事情。当然你创造价值是另外层面的问题，我相信所有人都非常关心市值的利益，利益体现最大是股权方面，你像成建，人家看好它的公司，人家让他改几个点他就不改了，所以股权很重要。另外现在为什么改这么多，包括我们在座都还是大股东，因为我们看好自己的企业，因为我们觉得自己还年轻，我们要做一点事情，所以股权肯定重要。现在已经自己准备办企业的话，我认为这个事情一定当非常大的事情，另外适当时候可能真正放一点股权，包括你的债券投资人，包括你的管理层，用它来建立，用它来招募，用它留住这个公司需要的人才。再一个你不一定什么事情都是你来做，你现在又是董事长，又是总裁，又是管理，哪一块全是自己管，我觉得企业到一定规模的事业，可能就应该不同的管理方式。

　　我们远东其实股权结构发生多起变化。开始我全部投资，100%过，后来送给了集体乡政府，后来又80%的股权是我们职工的，后来我们最大的企业，包括我们员工成为首家的体制，现在把这些股权全部回购过来，反正是折腾，不是自己想折腾，而是你没办法，你要适应这种变化。总之你热爱这家公司，创办这家公司要有掌控权，否则改变你的方式了，我就做一个职业经理人，刚才谭智说它喜欢当一个职业经理人，我觉得他也并非真心话。谢谢！

　　季琦：实际上我们这个问题，我们CEO班学员都记得。这个问题研究过，研究以后给我们一个结论，他说中国资本主义要成功的话，大概两条路，一条路就是决策在西方，中国来执行，类似麦当劳、肯德基、星巴克这样的，在美国有很强资本文化管理架构，把这个架构来自中国的复制，这是成为实现中国资本主义的道路。再一个李先生，李嘉诚的道路，创始人兼主要股东，加上专业管理者，这个模式他认为在中国是两个成功的模式，我个人比较倾向一个老师的结论。中国做一个企业想做成就，比较大，比较长久而且成功的话，就是创始人加主要的股东，而且我觉得因为我们都太短了，在座我们很多思维，包括很多企业，刘永好刘先生，很多企业特别长，我们基本上改革开放30年，没时间做企业，现在通过时间来讲还需要时间，完全靠美国模式做中国大组织大机构我觉得可能性不大，因为中国文化和美国文化还是不一样，包括日本、新加坡、台湾，东方文化和西方文化有本质区别，东方文化有什么组织架构组织形式，是跟西方不一样的，教授的结论我个人是比较认同的。

　　刘洲伟：接下来我们请里卡多教授来评价一下，对各位老总的发言做一个评价。

　　里卡多：我们是在俄罗斯、德国、英国、印度、中国以及美国，前几年的时候也曾经探讨过这些问题，它们也是讲到了类似的情况，它们说需要有一些专业的管理人，可能中国公司发展历史没有那么长，也许并不像其他发达国家，它们有那些长期存在的跨国公司，它们有着一些非常经验丰富的人才。还有我觉得提到的重要一点，就是关于投资的资金来源，其实我们是看到这样的机会，还会经常的到来，可能有的时候是由政府来投资，有的时候可能在市场上也会出现一些投资。还有大家提到了文化的重要性，一个国家的文化也是会反映到一个公司文化当中去，西方的人们可能跟东方一些人的思路思维有所不同，中国人可能会找到他们适合自己的管理方式，不是其他国家所用的管理方式。像一些成功的西班牙公司，为什么能够获得成功呢？就是因为它们有自己的管理风格，而且也是顺应于他们所在国家的文化，必须要能够建立起适合自己的文化，然后才要考虑创新。其实首先要有一种知识的汇集，有了这种积累之后才会真正走上创新之路。我是经常去很多公司，我注意到他们有一些资金，他们积累很多知识然后他们才开始创新。中国也是同样如此，肯定先是要有非常丰富的积累，再要有这种资金，有这种财力，其实可能2009年和2010年总体形式不是特别乐观，但是其实经济状况肯定会在未来走向更加乐观的局面，我们要看中国它是会有更多创新，进一步提高它的竞争力。

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