1月9日，2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼隆重举行。2009年长江论坛将把视角转落到企业自身发展的微观语境下，旨在通过探究商业模式与领导力等事关企业生存发展的两个重要维度，邀请学者、企业家代表，共同分析探讨全球化下企业的生存发展之道。以下为“话题三：创新中的中外比较”的文字实录。

　　主持人：　《21世纪经济报道》主编 刘洲伟

　　对话嘉宾：Ricardo Perez Garrido

　　远东控股集团有限公司董事局主席 蒋锡培

　　美特斯邦威集团董事长 周成建

　　中国动向集团有限公司创始人及董事会主席 陈义红

　　汉庭酒店连锁创始人、董事长兼CEO 季琦

　　蒋锡培：

　　你要太大转型有两个条件，第一就是外部竞争，逼的你必须领先；第二要有转型的条件。

　　现在你要两条腿走路，我们先把自己公司做好，从产品经营到资本经营的结合，这两条腿也得拉长。

　　另外适当时候可能真正放一点股权，包括你的债券投资人，包括你的管理层，用它来建立，用它来招募，用它留住这个公司需要的人才。

　　周成建：

　　今天也是中国企业走向世界的启蒙，也是一个开始。

　　中国是最不缺人的国家，因为中国有这么多的人，我认为中国管理学习能力都非常强的，为什么每家企业都碰到缺人的问题，这就是管理系统如何去建的问题。

　　我认为这个时候是我们走向世界一个非常好的机会，因为这里面有几个成本在里面，中国产品角度来说优势也是在那里。还有从人力资源来说，我们和全球比较我们中国人力资源成本是相对有优势。

　　陈义红：

　　中国制造业一个是同质化比较强，不管做那个行业，都比较同性化，我们想突破。

　　我们不缺人，我们缺有文化对这个行业有深度认识的人。

　　我觉得对一个企业家来讲，你最重要的是未来要什么，你要明白，你要什么，你未来不要什么，你要清楚，可能你什么都想要。有意识地放下速度对未来增长有很大的帮助。

　　大家不要太看重股权结构是不是很合理，因为我们还没有到这个阶段，更主要我们是不是有很高学习能力，我们决策是不是符合我们企业的阶段，这个可能在目前来讲，可能会更重要的一些。

　　季琦：

　　我觉得中国目前企业发展过程中，创新更多是需要向西方学习，包括商业模型，包括很多管理经验，包括企业结构建设，更多是学习，比较少的创新。

　　国外成熟然后拿到国内来，所以创新不要穷创新，什么没有还创新，如果你把国外模型消化透了，可能比创新更高。第二对于中国目前创新基础来说也不具备。

　　中国服务才是未来中国产业方向，这次危机更是给中国非常好精力，拉动内需就是把服务行业做起来，如果做不起来中国产业起不来。

　　刘洲伟：我们这场主题叫做中国制造，如何缔造商业传奇，也就是如何推动创新使中国制造升级。大家知道2008年流行语，也经历很多事，其中与中国制造相关一个词叫做山寨机。最近有一个新民谣，它形象概括了中国制造的一个侧面。也就是在广大低端市场上，以低成本巨大的比较优势，中国制造的产品占山为王，但在另外一个方面，中国制造创新已经开始，即使山寨机中也包含一些商业模式上的创新。更多的中国企业家不愿意在低端打拼赚微薄的辛苦钱，它们也不愿意做山大王，因此他们要上品牌的研发，搞商业创新和技术创新。我们的话题，围绕这些怎么样根据产业升级来展开。我们有幸邀请到企业家代表，首先是美特斯邦威集团董事长周成建先生，中国动向集团有限公司董事局主席陈义红，远东控股集团董事局主席蒋锡培先生，汉庭集团董事局主席季琦先生。

　　刘洲伟：我先从周总开始，因为我们开始之前做了一些功课，跟周总聊了一会。谈到中国制造业前辈们，有的为了实现升级到全球进行订购收购，比如说TCL要收购阿尔卡特的一部分，联想收购IBM的笔记本，但是现在现状并不是特别令人乐观。当时周总有一个观点，我觉得很有道理，当时的收购好比一个小伙子招惹半老徐娘，结果可想而知的。现在收购好比成熟男人要泡小姑娘，成功的可能比较大，我们知道周总可能做全球裁缝，我们让周总说一下怎么样在全球泡小姑娘之道？

　　周成建：如何全球收购要听郭广昌的，郭广昌水平很高，他理性和感性的都有。2007年它嗅到今天的金融海啸，它把几百亿钱拿到手上，它刚才也讲了，今天是它出手的最佳时刻。我也是这种理解，今天上午很多教授都讲了，我们这个时候最需要挖动内需，最需要挖掘国内市场。我觉得这是正确的，但是我觉得还要放眼未来，今天也是中国企业走向世界的启蒙，也是一个开始。今天大卫教授它讲到，希望我们中国企业不要关在自己家里做，要走出去，全世界发展，我们优势才会慢慢显现出来。三、五年前，我们有信心有自信，我们自身力量还不够，从国家经济实体来说，三年前全世界不会觉得中国有可能成为最强经济体，今天我们可以肯定了，经济强盛我们后台有很多东西需要提升。

　　前面那个教授也讲如何从企业几个层次挖掘的问题，我们中国包括我自己在运营系统建立做的比较好，也就是销售人员做市场，如何开发产品的确做的是不错。我们管理方面做的是不够，很多企业在讲，我们很想把企业做大，也很想成为全球一流企业，都有这种欲望都有这种追求。我们如何操作自己，我们中国很多企业在讲，中国企业缺乏人才没有人，通过最近几个人思考，我个人感觉不一定正确。中国是最不缺人的国家，因为中国有这么多的人，我认为中国管理学习能力都非常强的，为什么每家企业都碰到缺人的问题，这就是管理系统如何去建的问题。管理系统就是我们如何建立一个组织，如何建立一个持续发展的梯队，特别是在人才发展方面我们如何去做的问题。我们企业用人的机制，评估人的机制是最缺乏的，我们如果能够把这些系统建立起来，我们抓紧时间把这种走出去，或者国内如何做细微，这些队伍和组织把这个队伍建立起来。我认为这个时候是我们走向世界一个非常好的机会，因为这里面有几个成本在里面，中国产品角度来说优势也是在那里。还有从人力资源来说，我们和全球比较我们中国人力资源成本是相对有优势，因为人家是用美金、欧元、英镑计算。到中国来，国外派到CEO跑到中国来做，是有很大的差距，如果我们把中国人才派到美国、法国去，我们同样用欧元美金用其他货币计算，我们成本也是有优势。关键我们到底是产品输出，还是文化输出，还是生活方式输出，这是值得探讨的问题。

　　所以今天我们前面讲的中国制造，我们大家理解中国制造是低成本低附加值，我们今天还是用低成本低附加值走向世界，我们价值何在，我们持续何在的问题，可能刚才教授讲的他的全球化的战略，我们从产品体验到生活方式的体验，包括前面讲星巴克，为什么能够做成全世界，它绝对不是低附加值输出，它是一种生活方式输出，我们如何把这种生活方式送到全世界这是很好的优势。

　　比如说沃尔玛、家乐福来说，它在国外是郊区，在国内是商业地段交给它，同样这种方式我们能够更好复制，我们能够走向世界，这才是对中国企业未来真正的发展。

　　刘洲伟：下面轮到我们陈总，说陈总这个企业一方面我用两个字来评价，一个我觉得它的商业逻辑是很“刁”的。原来陈总是做专业服装的，帮李宁在做，后来就做了一个时尚运动。原来做专业运动，有人评价它在中国是卖给假装喜欢运动的人穿的。同时还有一个另外词来做一个评价，实际上这个企业也是很“拽”的，把西方更多的品牌一下子买过来，所以我们在中国制造这个问题上，想请陈总谈一谈，你的故事能有什么启发？

　　陈义红：谢谢，今天很高兴和大家一块来共同探讨中国制造。实际上刚才刘洲伟也讲了，原来在李宁工作将近15年的时间，也跟李宁先生一块创造了中国品牌，实际上我这个人不是很守旧的人。对于中国动向，可能大家也有一个评价，在行业里面用很短的时间做了一件事情。虽然在中国制造来讲，我们大部分消费品品牌都是从生产企业开始，最后开始专项品牌，动向的模型不太一样。我们用了一个比较拽的，我们收购了一个品牌，我考虑我再去创造，不可能创造陈义红牌，因为李宁已经创造一个牌子了，我熟悉这个行业就是体育这个行业，这样用什么样的方法达到最好的效果？我在2006年把意大利的公司收购过来，这个时候也是很好的时机，资本市场在当时条件下。虽然做企业有的时候也有机会主义的问题，今天我们再去说，因为我是2005年9月份从李宁公司把动向收购过来，当时投资在资本市场来讲是一百万美元。六个月以后，我跟一些人士进行沟通，六个月以后我要收购一个品牌，但是我的企业价值增加了两百倍，跟他们商议的协议是两亿美元，我让出了20%，实际上把这个模型推给它们，当时也是接受了我们这个挑战。

　　刘洲伟：当时对方是要求你的年增长达到300%，否则就多占你的股份？

　　陈义红：200%，我们测算是达到250%的增长，这样我们赌的是200%，把资金引进来。还有一个问题就是说，你的模型我们买了一个品牌，我们究竟怎么样来，中国市场有李宁、安踏，国际有耐克、阿迪，我们把运动加时尚这是我们在经营过程当中做了一个小小技巧，除了我们做体育之外，我们增加了娱乐的概念。

　　虽然在经营过程当中我们有很多技巧可用，但是这个技巧只能用一次到两次。2007年我们把公司推上市，2008年我们收购了日本一家56年的体育用品公司，为什么要收购呢？这个时候就是公司策略性调整了。中国制造业一个是同质化比较强，不管做那个行业，都比较同性化，我们想突破。让我们在制造业来讲有两个制造大国，我们在工业制造顶级有两个制造大国，一个是德国，一个是日本。我们可能去过日本的人都知道，我们吃的它的点心，日本卖的点心精致度全球都没有，只有日本会有这样精细。中国制造业就是同质化的问题，再一个就是天花板的问题，要想突破实际上中国制造业面临的最大的问题，刚才周总我可能有些地方不太认同。不缺人，我们缺有文化对这个行业有深度认识的人。这个行业里面对人才理解是不一样，我采取的方法，就是把它拿出来仍然是并购的模型，通过两年的链条对链条，资源的整合，快速使动向在我们这个行业里面，通过两年的整合，我希望能够比中国同行业快五年，这样我们企业竞争起来可能就会有一定的优势。

　　尤其我们经过这几年的快速增长，2009年大家看不好这个市场，这个恰恰是一个企业做重新调整重要的时机。快速增长达到一个平台以后，我觉得在2009年每个企业大家不要去冲，或者冒更大的风险。我觉得一个企业家来讲，你最重要的是未来要什么，你要明白，你要什么，你未来不要什么，你要清楚，可能你什么都想要。有意识地放下速度对未来增长有很大的帮助。

　　李宁那个时候在2007年的时候，我们遇到亚洲金融风暴，李宁把速度放下来了，我们做了三个动作，最后我们看，当市场好的时候，它的成长素质是惊人的。谢谢！

　　刘洲伟：我们轮到蒋总，前两位都是做轻资产的，轻资产在证券分析师那里，都属于比较性感的资产了。我们蒋总做的是重资产，做的电缆，最能够代表中国制造基因的东西，而且一做就是几十年。请蒋锡培先生讲一讲中国制造下一步的逻辑是什么？

　　蒋锡培：谢谢主持人！其实我做制造业确实也已经差不多二十年了，以前是做手表的零部件，因为毕业以后修了五年钟表，最后卖电缆，从1990年以后就生产完了再卖。我觉得电缆这一块确实跟之前两位同学讲的不一样，毕竟是基业行业当中。汽车行业是最大的行业，全年光中国市场就有六千亿，每年增长率是17%，远东是40%。这样增长速度来增长的，现在大家提出来我们制造业要能够寻求突破，向创造发展，而且希望产业升级。我2002年进入的药业，也是一个非常典型的制造业，资产发展很快，增长也近20%速度，这个是青岛最早上市公司，拿过来资本现在基本上稳定发展。我觉得这几个产业都是比较典型的。现在都要求有这个需求，希望产业转型，但是我觉得每年为有所创新有所突破，你要太大转型有两个条件，第一就是外部竞争，逼的你必须领先。第二要有转型的条件，另外一个层面讲，现在制造业就是最发达的美国也离不开制造业，不要一下子我们全都去做其他的高新技术产业了，这个不现实，这是慢慢来。我虽然做了这些产业，但是我感觉我们从事产业已经几百年了，至少我们国内已经有几十年的产业，但是始终还有很好的发展空间，这个我认为不要一下子讲转型，认为转型就是非常好，你不转型不能生存这是两个概念。

　　再一个企业发展起来，有不同行业不同发展模式，当时环境条件下可能你采取的方法不一样。我们就是先市场后生产的，另外到现在为止全国产业可能靠竞争的话有几个因素，拿出来的东西多的能卖得掉。我那个时候到浙江温州买产品，给我的产品没有几个有好产品，按道理你买电缆是一百米，它给你也就八九十米。现在肯定不一样了，另外到现在也不光是价值竞争，也有品牌了，特别是像做服装的，没有这个品牌，肯定也卖不掉，也不可能有今天这样非常了不得的公司。还有你不光做国内市场了，开始的时候我相信我们绝大部分人做国际市场，现在你要两条腿走路，一条腿拉着市场短腿。我们原来是产品经营，现在产品经营了，我们这一块不一定学得像，我们慢慢学，我们先把自己公司做好，从产品经营到资本经营的结合，这两条腿也得拉长。从远东控股来讲，我们现在要把它好好做好，就是电缆医药再加上投资，我觉得确确实实往后两年是我们制造业难得的机会，我们需要了解全球市场的技术高端，我找很多的商业机会，另外非常多的投资机会。但是更重要的还是把自己的内功练好，有一些人现在机会来临的时候，他有很多能力去投资，他有一百多，我几十个亿，跟他没法比。我会把握机会，谢谢各位。

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