主评人：张国维

　　葛兰素史克(中国)投资有限公司区域副总裁

　　区域人力资源总监(中国/香港)

　　评选标准：

　　作为“战略伙伴”，参与公司战略的制定与实施结合所在企业人才的特点，实施针对性的人才管理策略。对现代管理知识的开放心态和自己的学习能力。

　　过鹏(PatrickGuo)天纳克全球副总裁兼中国区总裁在天纳克大家都直接叫他“Patrick”.

　　个人简介：

　　1987年中国清华大学机械工程本科毕业，1992年获得美国俄亥俄州大学机械工程和核工程双硕士学位后，进入美国福特公司担任产品设计及质量工程师，至今16年一直在汽车和汽车配件制造领域工作，并于1996年获得密歇根大学MBA学位

　　1996年进入Tenneco美国，先后在美国、新加坡和北京任职，从制造工艺经理。业务发展及战略计划经理，北京蒙诺减震器有限公司总经理，直至亚洲售后市场总经理。2003~2007年任日本旭硝子汽车玻璃有限公司中国区总裁。2007年6月再回Tenneco，全面掌管Tenneco中国业务。

　　高度重视人力资源

　　分别在美国、日本和中国公司的职业经历，特别是从1999年管理Tenneco北京的生产厂开始，Patrick对HR非常重视。企业与企业间的竞争说到底就是人与人之间的竞争，“我要求我手底下的每一个管理人员都要自己上手去管人力资源”，Patrick把人力资源和财务管理者视为自己的左膀右臂。

　　Patrick回国管理北京的合资工厂的时候，企业严重亏损，中外方员工关系不好，而当员工关系改善后，企业的生产经营很快上了轨道，这使Patrick深刻意识到：不先把人管理好的话不可能把其他事情做好。Patrick在天纳克有一个大的理念——“人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，从公司最高层经理到基层经理，是每个部门都要抓的事情。”

　　Patrick曾经在美国学过MBA，但是那时没有专门的HR的课程，所以他说自己的人力资源管理心得大多来自于自己的工作摸索。在天纳克，Patrick每个工厂都会定期去，接触到了不同的人，了解到每个工厂的情况都不一样，甚至不同城市的员工的想法还不一样，发现了人力资源管理的共性和不同的地区差异，Patrick通过自己的学习和与一些专业人力资源咨询机构的合作，了解了不少管理理论，但是Patrick意识到人力资源的管理成功还是要做到怎么把理论和实践结合在一起。

　　比如日本公司的管理制度。他们的管理很容易，因为日本人没有跳槽的习惯，也没有这种可能和机会，所以大家对公司忠诚度很高，但是日本公司的一套制度在中国很难实行。

　　从他们的管理制度，结合中国的市场环境和用人习惯，Patrick认识到，如果想要在中国做好的话就是尽量培养适合Tenenco中国的人才，怎样发展员工。比如“如何管理员工的期望？”特别对于现在80年代的年轻人尤为重要，如何引导他们有合理的期望，引导他们为实现个人目标和价值努力，引导年轻人为企业的目标学习和贡献，做到这些以后，当企业内的中高管理层有空缺的时候，可以内部的提拔，而不需要更多的依靠外部的招聘。