比如：Tenneco的HR在提出招聘计划前必须清楚工厂的生产线上需要多少人，明年的计划是多少，HR自身一定需要去不断了解业务特点和需求，越深入越好。Tenneco发现人少一点，提高效率，一样可以高效实现企业业绩，同时员工可以获得较高收入，提高工作满意度。与此同时公司管理层一直贯彻“从减少浪费开始”的概念，这个概念在具体的生产过程中已经转化为员工的工作态度和习惯。

　　另外，公司虽然提供较高的薪酬，但是Tenneco招聘的时候特别倾向那些学习成绩不错，有吃苦受挫准备，稳定性强，特别是有强烈的学习意愿，自我定位比较中肯的人才，当公司给他较好的待遇和职业机会时，他们会非常珍惜和努力，工作满意度也会较高。

　　从薪酬角度，让员工认同考核的标准

　　在Tenneco中国，制定薪酬制度的主要有两群人，一群是在上海总部的HR，一群是在工厂的HR。

　　特别是在工厂的HR更多的是直接服务于整个组织的，他们帮助一线的经理制定一些计划，设计一些考核的规则，同时让员工很好地认同这个标准。在Tenneco的生产车间里，每个月都拿出来一部分钱做奖金，这一部分钱是根据工人完成的生产任务、生产指标、安全指标等指标来发放的，每个人都不一样的。所以有共同性也是有差异的。

　　这个指标是由HR和工厂的负责人一起来定的，因为每个工厂有不同的目标，也会有一些KPI的重要指标，把公司量化的指标作为员工考核的标准，这些也都会根据市场的变化去做相应的调整。

　　从员工保留目标角度，了解与薪酬的关系

　　关键员工的离职率是0。

　　Tenneco中国的员工离职率管理主要是看核心员工的离职率。今年以来，KeyStaff的离职率是0。

　　Tenneco从员工离职原因的调查发现，一方面，在中国每年通货膨胀，员工薪资上涨幅度必须加大；另一方面，由于市场能提供的合适人才少，很多员工被逼上新的工作岗位，在一两年内学到了很多东西，技能提高很多，他的市场价值迅速提高，在这个时候如果不升职或不涨工资，他不跳槽就会吃亏。他即使很喜欢这个公司，但是看到别人赚的比他多很多，他会很不舒服。

　　所以Tenneco的HR对核心员工经常做价值评定，确定他们的特征已经到了什么级别了，该破格提升的就提升，职位一下子上不去，工资该涨的还是要涨。

　　关于关键员工的年度工资增长的指标

　　核心员工收入增长的预算要高于市场的平均涨幅。根据不同的人有不同的办法，HR和业务负责人会和关键员工及时沟通，了解他们的期望。今年在核心员工中，有的人收入增加了约一倍。另外，Tenneco中国和外国的工厂有一个交换项目，把中国的员工派到国外去工作一段时间，外国的员工到中国来，帮助员工实现更大的个人价值。Tenneco认为，核心员工的加薪不能够有非常多的条条框框，加薪后核心员工创造了比收入增长高得多得业绩，工作能力和担当职责都增加很多，干的也很开心，所以“该给的还是要给”。值得一提的是，作为一家美国在中国的公司，中国区总裁在提高中国员工收入方面和美国总部进行了卓有成效的沟通，使得中国员工的收入增长不仅远远超过Tenneco美国和欧洲公司员工的水平，而且有一定的灵活度。