主评人：曹伟慈

　　人力资源管理咨询顾

　　评选标准：

　　1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日常督导与反馈、考核与激励、员工的再发展计划，绩效管理目的明确；

　　2.绩效沟通贯穿始终，选择合适的管理工具和方法，使各环节紧密衔接；

　　3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、定位、任务明确，给予直接管理者充分的授权、信任和支持。

　　金盛人寿保险公司(以下简称“金盛”)有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。

　　“培养高绩效”的三大特点

　　一、“2012护照”(Passport2012)

　　这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。

　　为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。

　　二、建立科学的人才评估及发展策略

　　金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。

　　金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。

　　这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30%的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。

　　三、人性化、专业的记分卡体系

　　金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。