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当公司的业务策略过时或不清晰时,需要人力资源厘清思路。比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发展战略,其实从2006年10月开始人力资源就开始这方面的策划,通过对组织、人员、文化的判断,资质修订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。
战略的沟通
万科通过多渠道,保证集团战略在员工之间的沟通。
1、面对面沟通
从惠普借鉴,集团总裁和基层员工的面对面沟通,万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁,每人每年必须完成6次这样的沟通,和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天,了解员工的想法,收集员工反映的问题,并分享自己的工作经验,,沟通公司将要进行的调整策略。
2、“目标与行动”
每年的集团全员大会,董事长王石和总裁郁亮都会到各地的分公司做巡回演讲,就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观,与员工进行面对面的沟通。并且在沟通结束后,还会请员工在培训确认书上签字,表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。
3、绩效管理体系
万科1999年开始研究平衡计分卡(BSC),2000年开始实行。BSC从财务、客户、流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展,为万科长远的可持续发展打下坚持的基础。而且BSC的指标设置会根据形势变化做相应的调整,例如BSC中要考核闲置土地的占用,要求土地快速利用,但是目前房地产行业的低迷的情况下,却要求公司不能盲目开工,因为开工后会增加库存,因此就会减少BSC中的这一指标。而且,万科从惠普引进了POM(ProcessofManagement)管理工具,将战略目标层层分解到每个员工,让每个员工都了解公司的战略,并据此进行季度和年度考核。
4、其它方式
当公司遇到需要全员沟通的问题时,由总裁发信让员工了解万科的态度和行动,例如2008年“四川汶川5·12地震”后,万科集团人力资源部及时抽调人员成立抗震救灾小组,就专门问题和员工沟通,并组织志愿者进行灾后重建工作。而且针对目前房地产行业的低迷形势,人力资源部牵头组成过冬小组,并制定了相应策略和员工交流,让员工重拾信心。在万科网上杂志《万科周刊》上,有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信,沟通万科近期的发展或战略。此外还有全员参与的视频会和BBS供员工表达意见。