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2、人员的引进和培养方向与战略紧密结合
人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速,为了实现股东价值最大化,万科在战略上选择更多地获取土地资源,因而需要融资。在人才引进上,更偏向引进融资方面的人才,例如来自投行、基金的人才。而2008年开始,房价停滞上涨,房地产行业需要依靠产品和服务来实现溢价,设计、销售等专业服务人才成了万科寻找的目标。
企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007年,万科的销售额达到523亿,规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都来自跨国公司,深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之外的行业,因此他们的引入调整了万科看问题的角度。例如房地产流程,以前万科是站在房地产的角度看待流程;在引入宝洁信息与决策解决方案部总监陈东锋之后,则换了一种方式,从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地产,得到很多新的启发和成果。
在人才培养方面,2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理。根据行业形势和本身的经营方式,万科对总经理的要求从以往的工程、设计类人才转变为经营类人才,要求他们从经营的角度来规划、管理项目,实现经营最大化,并据此制定了新的领导力资质模型,而且通过领导力发展中心对他们进行评估和发展。
3、文化方面
制度并不能够规定到所有的情况,因而万科更多地依靠文化来管理企业。例如未来的战略要求向“精益”转型,以往万科的管理相对粗放,比如楼盘的流程控制得不是很准确,方案调整有时会拖延工期。今年,人力资源部门的9个项目中3个项目采用了精益管理方式,旨在塑造流程型的企业文化。
此外,万科计划利用6个西格玛的方法论培养100名绿带,并建立更加开放的知识传承平台,从文化上让大家养成沉淀智慧、分享知识的习惯,例如以往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题,但这些问题和解决方案只为操作者本人所知,现在人力资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程,并列出需要注意的问题,供各分公司人力资源分享,以提高人力资源的效率,降低风险。
人力资源要前瞻性地考虑问题
万科一直强调,当公司达到一定规模,战略的有效期限越来越短,人力资源需要有很强的预见性,为战略提前做好准备,也就是说目前应该做的事情要能满足未来公司的战略需求。比如,公司大规模扩张,需要大量的人员储备,那么培训工作就需要进一步加强,而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总部培训,因此需要建立网络学院,通过IT系统推进培训的工作;如果储备速度跟不上,那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里引入成熟的人才予以补充。
2001年万科发起“海盗行动”,从同行引进了30多位管理人才,包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位,以补充人力资源,这为万科下一阶段的发展奠定了很好的基础。2006、2007两年,万科又展开了“007行动”,招聘来自外资企业的精英人才,万科现任的5个副总裁中有3个是从外企来的。此外,万科持续9年从中国TOP30的高等院校中招聘优秀学生,目前公司1/3的职员是通过校园招聘进入公司,在内部培养起来的。基于集团未来10年的发展战略和持续领跑中国房地产行业的愿景,2007年万科着眼于国际化人才的招募和培养,提出的“新动力”海外招聘计划,并付诸实施,开始了人才国际化招募的第一步。