主评人：颜杰华

　　哈佛《商业评论》中文杂志主编

　　评选标准：

　　1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；

　　2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；

　　3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。

　　人力资源的三个战略角色

　　万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1)管理者的战略合作伙伴；2)企业内部变革的推动者；3)方法论的专家。相应的，万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。

　　2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产市场，实现精细化和有质量增长的目标。到2014年，万科的销售目标将由2003年的63亿达到1000亿元，利润达到100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。在“做千亿级企业”的目标下，万科人力资源管理者又提出了三个新的战略目标：1)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才；2)组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；3)保持和调整企业文化，使之能够随着时代的进步而进步。

　　1、集团的组织建设符合公司的战略趋势

　　随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程管理人员。当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、流程与信息、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和政策研究工作。

　　2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作对万科中长期战略进行了修订。在此基础上，人力资源部又和麦肯锡合作，对麦肯锡提出的战略进行相应的组织架构调整。如针对万科由“3+X”模式(即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市)变为城市群模式，以及关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科都会对组织架构进行适当调整。