上海的圣为纸业在这一点上认识得比较透彻，这是一个纸张贸易的龙头企业，在供应链的位置介于几个大型造纸集团与众多零散的小型印刷厂之间。该公司有意整合这些印刷厂的库存和产能，一方面更好地服务终端客户，一方面降低所有相关企业的纸张库存。其希望能实现信息桥梁的作用，即给那些小型印刷厂提供终端客户的印刷需求信息，也给那些大型造纸集团提供纸张原料的需求信息，从而降低印刷厂与自己的纸张库存。同时，让造纸集团能更准确地预测产品需求，更合理地安排生产计划。这样就能使整条供应链的运作更流畅，消除库存的“牛鞭效应”，以更低的供应链库存完全满足终端客户的需求，让上、中、下游都得利。

　　实现供应链管理成功运作的主要手段是一套实时信息系统，它连接起整条链上的所有参与者，对它们的相关业务进行计划、组织、协调和控制的一体化管理。这是一个巨大的投资，供应链的龙头企业必须承担大部分修路架桥的任务，是龙头企业必须付出的作为领导者的代价。然而，龙头企业应该看到一旦路修好，桥架起来，大家在上面走得顺畅，将来是可以从过路费、过桥费中收得盆满钵满的。

　　众所周知，沃尔马有自己的物流管理系统，所有的供应商都必须与其连接，才能将其产品摆到沃尔马的货架上。沃尔马的成功根源就在这一整套完善的物流管理系统，它包括有天上飞的卫星，地上跑的卡车，网络里流动不息的销售数据。圣为纸业也充分意识到投资IT的重要性和必要性，因此联盟IBM 建立了完备的SAP 系统，希望通过该系统连接造纸厂、印刷厂以及终端客户，让大家都能实现以信息代替预测、以信息代替库存、以信息代替计划。

　　龙头企业要先做大做强

　　龙头企业在建立并推行供应链信息系统时，不仅要承担开始的修路架桥的任务，同时还要让其他参与者感受到与这个系统接轨的益处。现在的许多企业都有各种各样的内部运营管理信息系统，这些ERP系统大多留有与外界相连的接口。把这些不同的系统有效地连接起来不是一件容易的事情，这要求龙头企业采取“胡萝卜”与“大棒”相结合的策略，更多时候以“胡萝卜”利诱相关企业加入SCM信息系统，让他们明白在供应链平台上的整体优化比之企业内部的局部优化是一个质的飞跃，可有事半功倍的效应。如圣伟纸业就考虑让合作伙伴尝试一段时间，有降低库存成本的效果就继续，否则就停止。而有时候龙头企业直接做出强制要求，如沃尔马就规定它的供应商必须与其物流管理系统对接。

　　企业在实施SCM时，解决方案的选择应该由内部的采购、物流、生产、销售各部门协调决定，同时应尽可能地考虑到上下游的衔接。但主要出发点应是企业自身管理的提升，而不是太过于受制于上下游的衔接。因为，在一个龙头企业实施SCM后，上下游企业往往必须跟着调整自己的信息系统。理由是这个龙头企业推出的新的SCM系统，一定在某种程度上将改变供应链的运作模式，这种改变将有利于供应链的整体利益，而受惠于所有参与者。如果龙头企业不能保证这一点，根本就不应该上SCM。如果龙头企业只是为了优化自身的利益，无论其怎样谋求与上下游的磨合，也不能算是在实施SCM。

　　综上所述，一个企业要上SCM的前提是，它必须已成为所属供应链的龙头企业，有足够的实力承担为建立SCM而修路架桥的领导责任，有足够的信誉说服供应链的其他参与者加入新建的系统，有足够的胸怀帮助其它参与者走上共同发展的道路。关键点在于，一个企业在上SCM之前，首先要把自身做大、做强，发展到一定程度后发现需要更上一层楼，必须跳出自身企业的围墙，从整个供应链的角度思考问题，以提高整个供应链的竞争优势来达到更进一步发展自己的目的。

　　从历史上看，SCM是从垂直兼并的整合战略演变过来的：垂直兼并直接把上下游企业收纳在自己的直接控制之下，而SCM则通过合同形式规范上下游供应及销售的合作。美国的通用汽车公司最早通过垂直兼并，收购了它的许多上游供应商和下游经销商。后来Sears Roebuck (西尔斯罗巴克)公司采用少量入股其供应商的战略，以表示对他们的长期支持、合作意愿。接着，英国的Marks&Spencer(马克斯四班塞)首先创立了与供应商签约长期合同以达到同样的目的。这就是现代SCM管理模式的雏形，日本的制造业，包括丰田汽车公司，正是从Marks&Spencer那里学习并发扬光大了SCM的管理模式。无论是垂直兼并、少量入股，还是SCM合约，其成功的可行性都是建立在本身企业在规模上已经处于龙头的地位，没有到这一步的企业若想推动供应链上下游的整合是比较困难的。反之，到了这一步的企业若不积极主动推动整条供应链的整合，还局限在以自身企业的眼光看问题，迟早将导致其供应链失去竞争优势，被紧密整合的供应链竞争对手在成本上、在终端客户服务上所打败。