藕继红

　　龙头企业在建立并推行供应链信息系统时，不仅要承担开始的修路架桥任务，同时还要让其他参与者感受到与这个系统接轨的益处。把这些不同的系统有效地连接起来不是一件容易的事情，这要求龙头企业采取胡萝卜与大棒相结合的策略。

　　供应链管理的原则是，要求供应链的所有参与者完全融入供应链整体，以供应链的整体利益为最高宗旨，充分认识到自身的成败与供应链的所有参与者都息息相关，同时也要相信其他参与者也持有相同的信念，因而要把企业自身全部信息向所有参与者公开，以使大家能共同完善整条供应链的运作。其核心内容在于两点：一是整合资源和需求；二是减少全链成本；其运作成功的主要手段在于，准确的实时信息系统，做到以信息代替预测、以信息代替库存、以信息代替计划。

　　带动上下游共赢

　　现代制造企业在完善了内部的运营管理后，发现要进一步降低成本、提高利润空间，必须完善与上下游的链接、沟通，因此就要在管理上更上一个台阶，推行供应链管理的理念。最著名的案例是丰田汽车公司，尤其是它的LEXUS雷克萨斯车系，其设计是通过设计人员住在中上等美国人家一两年时间，了解他们的生活习惯，对汽车性能、外观、销售、服务的要求，才推出的产品；其销售和服务真正奉行“顾客是上帝”的原则，一切以顾客满意为目的；其制造过程牵涉到丰田自己的装配线和成百上千的供应商，丰田的装配线与经销商紧密配合，同时也积极与上游的供应商联系，让经销商和供应商都能实时了解生产、销售状态，以及所存在的任何问题。

　　丰田充分认识到自己的成功与其经销商、供应商密切相关，而不是它们靠丰田发了财。在上世纪80年代中期，LEXUS雷克萨斯车系在美国刚推出前两年，市场对它的产品优越性、服务完美性还不是充分了解时，其经销商的日子并不是很好过。丰田就积极开拓市场，帮助经销商度过起步期。它对供应商也是抱着坦诚相待、携手共进的态度，出现任何问题，都是通过协商，在互利的前提下共同解决问题。这样，丰田通过廉价竞争，在大众性、中低端汽车市场站稳脚跟后，短期内成功地创造了一个与欧美高端汽车可匹敌的质量品牌。丰田的经验，对于中国企业在产业链上下游的培养与管理应很有启示作用。

　　中国的制造企业对供应链的理论虽了解不很深入，但也很憧憬其所描绘的美好蓝图。然而，在实践中却发现说得容易，做起来难，常常发现最大的问题在于上游供应商的合作问题。大家都相信顾客是“上帝”，因而对自己的下游都能积极合作，总是想方设法去满足下游企业、产品经销商的一切要求。 但是，对自己的上游总持怀疑和防范的态度，不相信自己的供应商也是要把生意做大、做好，不愿意去培养他们的竞争力，提高他们的产量和质量，以得益于自己，而是担心他们会要挟自己，而使自己丧失竞争力，甚至丧失生存的根本。

　　从这一点来看，要成功推行供应链管理，就必须要求一条供应链的龙头企业，能像丰田那样挑起供应链整合的大梁，开创与上、下游的精诚合作，抱着把饼做大的意愿，让供应链的所有参与者都得利。尤其是不仅要把下游经销商当作“上帝”，也要把上游供应商当作“土地神”，认识到不供好土地，自己的脚下就不得安稳，不可能与竞争对手进行殊死拼搏。