2008年12月19日-20日，“第四届中国传媒创新年会暨中国传媒改革三十年论坛”在北京隆重召开。图为烟台日报传媒集团社长郑强演讲。（来源：新浪财经 陈默摄）

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　　我们实行的是两分离但不两分开，考核上实现两分离共考核。这是我们在经营管理体系上面统分结合。

　　第二部分是我们的人力资源体系，我们实行三批管理。组建集团之后，我们认为原来的人事管理已经不能适应目前企业化管理的体制。所以，我们在人力资源方面进行了大胆的改革，从行政级别管理转变为岗位直接管理，从给职务、职称和公民发工资转变为给岗位、绩效发工资。从单一的考核到绩效计划与跟踪，绩效考核、绩效改进5个环节进行管理。具体说有这样几个大的变化。

　　第一，取消了原来事业单位的行政级别，在2005年进行改革的时候，我们给市里打了一个报告，主动地要求取消我们的行政级别，完全按照集团化的管理，取而代之的是我们的50个等级20个层次的管理序列。这里面把我们集团所有的岗位都安排在这样的框架里面，每个岗位往每个部位安排的时候，主要是依据9个要素来进行综合的评估。也就是说根据岗位本身的风险性、工作的复杂性，任职要求的高低，贡献的大小，这个岗位决策给集团造成的大小等等几个方面进行评估。把我们所有的岗位安排到内部的5个等级20个层次的序列。

　　第二个变化是取消原有的社会职称，所有的职称都放入档案，在我们内部是不起作用。三个层次10个等级的专业序列，为专业技术人员提供金声和职业生涯发展通道。

　　第三个变化是取消原有的工资体系，我们建立了以绩效管理为核心的薪酬体系，这个主要是三部分。第一部分是固定薪酬，实行的是一岗一薪，岗变薪变。第二是浮动薪酬，主要是根据绩效考核，根据业绩来进行上下浮动。第三部分是补贴，我们把国家规定的大大小小的各种补贴都取消了，保留了一些和工作岗位有关系的大的补贴。比如说交通补贴，我们内部取消了公车，实行了公车改革。按照职级发布交通补贴。另外保留了通讯贴等等补贴。

　　在人力资源方面我们主要有这样三个大的变化。我们的绩效考核完全和薪酬是挂钩的，比如说集团的主要领导，你的考核指标是和集团经营的利润指标进行挂钩。每个月考核结束之后，你这个月如果没有完成任务，你的薪酬就挂占30%，集团其他领导挂占25%，实行的月挂年结算总帐，如果完成了全部返还，如果没有就扣掉。

　　这是我们考核制度，我们经过了考核之后，有261个人岗位升级，77个人暂时不升不降，占21.63%。有18个人是降级占0.56%，我们有的是两年结合在一起，2007年正好是倒年，所以，出现了这样的状态。

　　这是我们实行的在人力资源体系的管理方面实行的三批管理。第三部分是在数字资产体系管理方面，我们实行了技术先行。我们之所以让科技先行，我们有一个基本观点，科技引领我们进步。到现在为止，科技已经不仅仅是推动进步的产物了。科技的进步给我们提供了无数的可能，之所以我们能在科技方面走得很快，基于三点考虑。

　　第一，通过科技进步来改变我们的生产方式逐渐走向信息化时代。第二，改变我们的员工观念，因为决定存在意识，信息化时代是中国和西方世界站在同一个起跑线上，我们有理由和他们建立能够相互沟通的思维方式。第三，改变我们的运行模式，从卖报纸到卖内容。

　　经过几年的努力，我们拥有了一个完整的数字资产管理平台，我们的管理平台主要有两条主线，一个是资产运营第二个是人力资源。这两条主线的基础上搭建了5个平台，这5个平台是数字神经平台、编采共享平台、人力资源平台、资产运营平台和客户数据平台。通过5个平台的运营达到这样三个目的，第一在运作上实行流程管理，不断规范，不断提高集团的实际工作效率。第二是内容数据管理，不断丰富为集团从报纸社转向报道社提供还量的支持。第三是客户数据管理，保持读者与集团的连续互动提供保障。