2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为嘉宾刘兴红。

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　　第七效益的改善。为减少公司的在产资金，减少工序间的在制品数量，消除七大浪费。在精益推进过程中，首先对现有的物料进行区分即：分为A、B、C类，对不同的件进行不同期量的配送，建立工序间的拉动式管理，使上下工序为买卖关系，按需求进行供货，根据下工序生产节拍，确定不同的配送频次、配送方式。例如：现有敞车中梁乙字钢为每4台车进行一次配送，对敞车侧墙组成的侧柱每4台车送一回。有一次集团公司到我们公司去调研，陪着副总调研的时候他说，你总跟我能力不足，他说你们不是能力不足，你们在不需要的时候生产出了很多不需要的产品。

　　第三，为降低车间中心库在制量，缩短齐套，初步将C80的投料批量由原来的250台降低到150台车1个批次，C80转产周期由原来的14天变为现在的10天，将C70的投料批量由原来的250台降低到140台车一个批次，C70转产周期由原来的12天变为现在的8天，备料型钢区组焊件做到不入中心库直接送货，减少了搬运的浪费；同时减少零部件配送中对天车的依赖。减少物料配送对天车的占用率，起到了明显的效果。

　　第四，通过车间内部的质量写实工作，及时发现影响生产现场质量的原因，并讯制订解决办法，减少工序间的返修次数，降低因为返修造成的人工成本、原材料成本、能源等浪费，通过对原材料二次排版变废为宝，提高了原材料的利用率，经过半年的实践，我们有一个单车成本降低了一万，要实现准时化生产还有一个最关键的就是设备。

　　第八，经过我们的总结分我们企业80%的设备故障原因是由于维护保养不当，所以一定要推广精益管理制造设备管理方面必须要精益化，对每设备进行及时保养，预防维修，因此有限公司专门对设备相关人员进行了TPM培训，并建立TPM管理制度，各车间均制作了车间的TPM管理看板，对设备进行自主保养。只有这样设备故障停机时间最小化，保证生产有序进行。以前的设备维护保养制度只规定了设备保养的一些通用要求，可操作性较差，因为每台设备都有它自身的保养要求，而操作者、维修人员和一些管理人员并不知道，根据资产部的相关信息统计，现有设备80%是由于设备平时维护保养不当造成设备停机或故障，20%的因素是由于设备本身质量问题及操作不当或超符合运转造成的停机。因此为减少因保养不当而造成的故障停机。所以制订每台设备的保养板势在必行，同时使单位也建立设备巡检制度，以设备保工艺，以工艺保证产品质量。(PPT)这是我们根据设备工艺做的看板，什么时候检修，什么设备用什么样的润滑油，这是我们做的防差错的设备。

　　第九，精益质量的改善。建立车间内部质量信息反馈制度，制订质量故障情况统计表和生产异常统一统计表，每周统计汇总分析。通过质量统计，强调产品工序的质量控制，并努力做到事前控制。对出现的质量问题进行等级划分，并对沟通渠道进行了明确，同时积极鼓励广大员工的参与，让员工现时、现地的发展问题、查找问题，让质量工作处于不断的完善，不断的改进中，要求职工在本职工作中牢固树立“质量第一，安全第一，”并最终认识到是两生产出来而非检查出来的。质量写实工作目前主要是采用质量管理部与车间两级进行，质量管理部的写实工作主要针对交车线的情况进行，对影响整车交验的产品质量进行统计，并将统计后的重大质量情况在每周一的精益例会中进行通报，由精益办公室对后期的质量问题进行督促相关部门提出有效解决方案、措施，推进精益工作的顺利开展。