2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为日本平山咨询公司资深专家林田博光。

点击此处查看全部财经新闻图片

　　所以在丰田从30年代开始到现在为止开发研发当中，今天我讲的内容当中应该有很多地方是各个企业能够做参考的。我今天来这里不是想讲过去的历史，我今天想讲为什么以现在这样的流程来做，以前遇到什么问题怎么解决的。

　　第一我们开始从丰田创业时说一下。当时我们最大的课题第一是怎样参考欧美的车，用自己的技术来开发自己的车，这是最大的课题。还有一个问题是接受市场评价，我们怎么短时间再改良、改善一下自己的车。在这边我们协作的方法是开发制造生产来指挥，指导商品的制造，同时开发自己要学习的理念下工作的。大家都知道丰田企业到现在是丰田的创始人，当时他总是说每天不洗三次手的人不是好技术者，在我们的眼里因为开发东西不是在办公室上开发，这个东西是在制造生产线上生产出来的，所以在你的办公桌上是肯定开发不出好产品的。所以这个原点20世纪之后在丰田也不会变的。开发人员必须每天要去自己的现场，要听从现场员工人员来改善他们的意见。

　　1950年开始单件生产台数提高了。这是1950年左右的事情，这边我们最大的问题也有两种，第一是测量质量基本的提高和制造过程当中的品质缺乏的问题。在这边我们采取的方法各部门要学习品质管理手法的一种理念并实施的过程，在这边关联的公司他们都会听说过主查制度，这是真正导入到公司内部的。主查制度说的是什么内容呢？它的责任当中第一是技术面的总结职能，还有很大的职能责任是在生产技术与制造技术当中意见如果对立时进行调整的角色。生产技术部门和制造技术部门有很大意见对立的时候，主查部门一句话所有的问题都可以解决。这个制度到现在也没有变。下面是1960年开始的批量生产、批量销售的时代。在这边我们的课题第一是充实新车开发的情况，在这边我们用的方法是把TQC这样的系统导入到公司，有组织的品质和原价管理，下面一个图是当时的产品开发的模式。在这个图上我们知道从先行开发到商品企划是以一个直线来完成的。在制品开发快要完成的时候，这个生产准备和零部件以及资产的调配准备才正式开始。然后导入到量产制作之后才真正导入到生产，所以在这个图上我们可以发现，一个完不成是去不了下一个部门的，所以一个流程时间太长了。在这个部门我们有明确的业务内容的分割，每个部门都有一个独立的业务内容。现在每个部门他们的业务内容肯定是规定的很好的。刚才我已经讲到1970年我们的业务的流程，现在开始是1970年以后的业务的流程，1970年开始进入了一个案例成长的时代，在海外也是一个国际化的时代了，这是1970年代的事情。从这时候开始也是我们最大的课题因为新型的车辆开始的频率不见得增大。所以因为新车开发频率不见得增大，不断让我们把开发日程引入到频繁的管理，所以就越来越复杂了。所以我们在1970年开始也是要解决以上的问题，每个月一次举行新车会议。每个月一次各个部门的一个担当者开发部门、生产技术部门、品质管理部门的人都聚集在一起互相讨论一下自己的工作内容。到现在为止新车进行会议也是在每个月做一次，在这个新车进行会还有一个最大的问题就是特定的举行问题。

　　下面是1980年开始的丰田汽车在各国的销售量逐渐增大，是向世界飞跃的一个时代。1980年左右的业务流程如下。为了打败海外的有名的汽车厂商，要开发高品质、高性能汽车的开发，所以开发技术、生产技术都是必须的，三菱、凌志汽车混合动力车都是从这个时代开始研制出来的。各个部门协作的方法，第一是基于开发新机构与《工法》的开发，这里说的《工法》是指新加工的加工法。这边刚才所说的生产技术和制造技术部门的开发是同时在进行，以前是车辆开发结束之后生产技术开发才开始，可是从这个时代开始，生产技术开发和车辆开发是同时在进行的。从1980年开始为了缩短开发时间，把产品开发生产准备和外部调达部门同时进行了一个开发模式。