2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”在天津召开。图为日本平山咨询公司资深专家林田博光。

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　　2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”在天津召开。图为日本平山咨询公司资深专家林田博光。

　　林田博光：大家下午好！我是日本平山咨询有限公司的林田博光。我今天感谢主办单位能给我这样的机会，让我在这里演讲，我觉得很高兴。我是在丰田工作了33年，在丰田集团供应商当中做了精益管理10年，今天借此这个机会，我要讲一下丰田总结的经验以及新产品在开发过程当中的生产技术各个开发功能和制造功能协作的问题。

　　我在丰田汽车的时候，我担任过生产技术部门和制造部门的负责人，所以今天讲的这些内容是我在丰田亲身自己经历过的内容，通过今天的演讲也希望大家能在里面找到一些自己可以利用的道理。

　　(PPT)这个图是现在丰田的新产品开发的业务流程图，现在丰田新产品是以这样的业务流程开发出来的，首先我们先简单看一下这个图。大家看一下左上角的市场调查和研究开发部分，跟一般的制造厂商一样，经过市场调查和研究开发过程之后，大概真正导入生产之前的二十个月会进入一个商品企划阶段。然后是生产企划阶段。大概15个月之前会决定这个新的车型的模型，模型定下来之后要进入一个产品的开发，下面是生产准备，然后是外部的调达部门，最下面是制造部门。

　　在这个图上可以看出，新车的模型设计决定之后，产品开发也好，生产准备也好，外部调达也好，所有的部门会同时做他们的业务的。所以实际投入生产四个月之前会投入到批量量产的试生产阶段。试生产之后如果没有问题会投入正常的生产。在我们丰田汽车当中把新产品开发过程当中的各个部门的协作是这样来理解的。是为了在严峻的企业竞争当中能获得手段和智慧。换句话说为了达成公司的共同方针，超越各部门的厉害关系又共同合作的意思。不只是在精神上的支持，或者说是嘴上的支持，而是有创造、有组织结构的意思。在丰田这是一个很有规律的组织，在新产品开发协作当中，我们是为了开发好品质、便宜的产品来做这样的协作的。在各个部门协作的形态下，因为根据每个时代的市场需求不同，各个企业的开发方式肯定也是不一样的。还有一个是根据企业的研发方针和它的时间观念来制订的。在丰田从创业开始在每个时代性当中都有符合它自己的业务流程，在每个时代上被认定出来是好的协作到现在为止肯定会继续下来的。

　　(PPT)这边有一张图右边是丰田汽车的生产台数，下面是生产年度。1937年是丰田汽车的创业年，在这个图上我们也可以看的出来，1/3的时间内我们是没有生产多少台数的，从创业开始到现在为止丰田汽车也是向各个企业一样受到过几次金融危机影响，生产也减少很多，但是在整体上看还是促进的状态。今天我是用六个阶段来分析这个图，第一是创业的时代。在1950年左右是面向未来的飞跃而奠定基础的阶段。到1960年-1970年阶段是批量生产销售为体制的时代，到了1970年之后我们在这个图上可以看出，丰田在日本国内的消费水平已经有了一个很安定的数字，我们把销售的目标还是转移到了海外。所以在1970年后半年阶段开始，我们开始了安定国内的成长，对应国际化的时代。现在丰田公司自己独创了一个基本理念，现在是我们怎么实现这个基本理念的时代。当然因为每个阶段的市场需求都不同，每个阶段的研发当中的各个部门的协作方法是不一样的。可是有一个共同的地方就是在每个时代他们的业务流程是不一样，但是理念的结论，得到好的东西肯定要继续继承下去的。