一航成都所的各科研项目有的来源于国家指令性任务、对外合作项目和市场导向性项目，在项目特点、管理要求、项目周期和规模上都有不同的要求和侧重点。因此，要做到多个项目的并行统筹，首先必须建立能够满足对不同项目同时实施管理、并且适应不同的项目管理模式的组织机构；其次要有与之相适应的管理流程，并且还要建立能对每个项目的管理要素进行有效提取、统筹管理平台。针对具体情况和要求，一航成都所采取了三项非常重要的措施：

　　建立矩阵式柔性项目组织机构。研究所在原来的科研行政组织机构基础上，根据项目多模式管理和多项目统筹的需要，成立了项目管理办公室，横向建立柔性的项目团队，形成矩阵式柔性项目组织机构，并建立了综合项目管理办公室，实施对多项目的统筹管理。在国家重点型号歼十飞机的研制中，由于其涉及面广、技术跨度大、系统复杂、协调关系多，工程总体采用自顶向下设计、自下而上综合的统筹设计和逐层综合的方法，对应地建立了行政指挥系统、设计师系统、质量管理系统、试制/试飞现场指挥部等多个分级管理机构，分阶段、全过程对科研工作实行分层次管理，严格落实研制技术要求、实施状态控制，有力地保证了研制质量，确保了歼十项目的研制成功。

　　实施与多项目并行统筹相适应的管理流程再造。为实施面向多个项目的统筹并行管理，研究所改进了原行政计划主导型的平面式串行科研管理流程，引入项目管理、多项目统筹和并行工程技术，通过自顶向下的管理要素分解和自下而上的管理要素综合，完成了多模式项目管理——多项目并行统筹的立体型管理流程再造，能够有效对各项目的进度要求、经费需求、资源配置等进行平衡和综合，使各项目在全所范围内合理安排进度和经费支出，高效利用资源，极大地减少了各项目执行的冲突，提高了成功率。

　　例如由中巴双方共同投资的枭龙飞机研制项目在合同签订之初就确定了项目的主要研制工作内容及完成节点，并将项目预算分配到对应工作节点上，作为合同的附件由双方共同确认。作为枭龙项目的主体研制单位，一航成都所以其为依据制订工作及经费需求计划并严格遵照执行；双方项目办每季度召开项目评审会，确认工作按要求完成后即按对应预算额度拨款。这样既保证了研制工作按计划进度完成，也促使巴方及时拨付相应研制费，保证了研制工作的顺利进行。而且对于因项目需要或其它因素影响，出现了对进度或费用的调整，也能及时发现，上报双方项目最高决策层做出最终裁定。在研制过程中，一航成都所自始至终都把价格和成本作为高度关注的重要指标。在设计上注重飞机的先进性和实用性间的平衡，以降低技术研制风险，减少经费投入，缩短研制周期为原则，在重大设计、工艺方案的选取过程中，成本与价格都和技术、进度处于同等重要的地位，尽量选用成熟技术、货架产品，并充分贯彻落实在设计、制造过程中。因此，枭龙项目的研制费用及单机成本得到较好的控制。

　　构建共享式信息化管理平台。项目内部的沟通管理和项目之间的平衡统筹都离不开信息的交流与共享，这是实施大型复杂项目群的并行统筹管理的基础平台。在建立矩阵式柔性项目组织机构和实施与多项目并行统筹相适应的管理流程再造的过程中，一航成都所经过对所内企业级项目、项目的管理组织结构、工作任务模板的综合分析，逐步建立和完善了以P3E企业级项目管理软件为核心的共享式信息化管理平台，对项目过程开展实时跟踪，为项目分析、资源平衡和项目决策提供支持信息，并承担研究所项目知识库建立和维护的载体作用。该平台的应用涉及全所上下，直至每一个设计人员，对参与项目管理的人员进行了角色规划和权限划分，建立了一整套完整科学的企业级项目管理基础信息和管理框架。

　　P3E项目管理平台的建立和科学运用，使一航成都所的科研管理从粗放管理走向精细管理，进一步明确了各部门在项目管理工作中的职责，极大地提高了工作效率，加强了项目团队的信息沟通，项目执行情况在系统内能够得到实时反馈，带动了其他管理工作的信息化进程，为新项目的开展建立了宝贵的项目管理知识库。