主持人：今年我们主题是开启新的30年，其实我们这次做调查，发现中国企业有领导力，CEO领导力发展其实做的很差，大部分企业非常不重视，您展望一下，在下个30年继续常青下去，领导力方面最大的挑战或者最想解决的，最让你花点心思的是哪方面？

　　金志国：我觉得领导力是很大的范畴，包括对继任者的选拔也是领导力很大的标准。在公司发展的过程中，第一个力就是有可为有可不为的战略定位力，这是一方面，就是方向把握的能力。第二个力呢，踩油门和踩刹车的控制能力，我们善于踩油门，欲望很大，什么都想干。第三个力呢，应该是风险管理和控制力。第四个力是整个的潜力管理能力，一个组织不是一群人，不是一个人和另一个人加起来的能力，在形成一种组织能力体系，这个能力体系具有协同性，具有从N倍放大的能力，形成把一群人变成一个组织、变成一个人，这个力量是很重要的。这当中在潜能管理当中，牵扯到组成这个组织的成员，人的管理。是基于打造一个有效、有竞争里的组织基础上打造这个团队，在这个基础上去选拔人。我有一个理念叫没有完美的个人，只有完美的团队，一定基于组织建设选人，基于组织发展打造团队。青岛啤酒扩张的时候，选择的领导人是扩张性的，迅速几年内扩展到200多万吨，就5、6年的时间，放大十倍。走过过去80年走过的路，用了几年时间，解决了品牌大、规模小的矛盾，这样的领导人最适合青岛啤酒，最适合的继任者。当扩张之后，青岛啤酒选继任者，没有从副总当中选拔，从助理当中选拔了我，基于需要有整合能力的人，需要有创新能力的人，需要有懂市场的人，把生产资源在市场中释放出来，就选择了我。我在西安的实践，整合青岛啤酒的的经验，而且有创新精神，所以选择了我。这是合适的，并不是论资排辈的，这是对继任者的选拔。现在我做董事长，又选择一个老总，这个老总擅长于战略管理，从扩张到整合，到扩张与整合并举的发展阶段，需要战略管理能力比较强的人。没有单纯的从一个市场管理选上来，我们的严总在市场上、行业上是很了不起的一个优秀人才。在这个阶段我们为什么选择擅长搞战略管理的人？来解决我们长远的国际化的战略愿景，那就需要他，所以不同阶段需要不同的专业能力和专业性格的人来带动青岛啤酒的发展，同时要把人选出来还要把团队组合好，过去调整管理团队，往往把各种专长的人凑在一起，一群人都是优秀的人在一起，我觉得不合适，因为这个团队一定是互补的，不光是能力互补的，精力互补，性格都要互补，形成一个拳头。拇指有拇指的作用，食指有食指的作用。所以领导力是领导力体系，不能单纯把继任者的选拔作为领导力，这也是一个系统，所以这次榜上系统力包含了领导力在里面。

　　主持人：我们知道年会上大家谈的冬天里的进攻，内功修炼等等，冬天进攻，在人的方面进攻，在冬天，你的领导力培养上抓哪些重点？来自人的整合上也是不是遇到一些挑战和难题？

　　金志国：大家都很清楚冬天来了，现在每个人都很清楚危机当中有机会，但是这个机会属于不属于你？威胁在冬天当中的前面，机会在后面。规避不了威胁，最后机会不属于你。到冬天再抓机会晚了。机会是给有准备的人准备的。到现在，没有资源、没有能力把握机会，机会就不属于你。在危机管理当中并不是在危机当中怎么处理，这个危机是有周期性的，不是不可预见的，是可以预见的。因为历史上有多次类似的危机，而且经济发展向自然界一样，有春夏秋冬四季，这都可以预测到。他和非典不一样，突发性不可预测的，从来没有见过这种病毒，两种危机形式，这就考验一个企业在平时你的战略管理的核心管理好没有，未雨绸缪。战略管理什么？不是管理怎么发展，是管理你未来发展的风险，你看看赢字，首先是一个亡平常考虑没考虑冬天、死亡，这是最关键的，死亡的亡字在前面。所以危机当中，危机管理体系建立的怎样，情景假设是不是老是假设好的方面，不利的情况假设过没有？假设过金融危机没有？遇到危机怎么办？提前做过危机没有？像非典这样的危机怎么处理？遇到媒体的一些危机你怎么处理？等等各种危机要很好的管理起来，分类啊，然后去做一些情景规划，然后提出一些应对的措施，制定应对的方案去演练，假设就这个情况怎么办，平时有这种演练，真正到了就会知道是哪类危机，由谁干什么，很快就会知道。