2008年11月22日，民建北京市委企业委员会、民建海淀区委、理实国际咨询集团联合主办的2008咨询北京高峰论坛在北京开幕。图为美世咨询大中华区合伙人孟凡宇。(来源：新浪财经 陈鑫摄)
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　　美世咨询凝聚了一个3P体系，后面还有很多的研发，比如说岗位方面，绩效方面，人员方面，它之间是薪酬，是3P加1P，从岗位层面是第一个界面，岗位后面是组织的界面，组织后面是企业的界面，这个模型 很简单，跟刚才谈到的战略、组织、人是雷同。如果你旋转90度，战略对应绩效，岗位对应组织，人对应人。我们把很多方法和数据融合在一个平台上面，把它凝聚到一起。

　　在这个角度上来思考，我也重新回到在这样一个管理的本质思考战略、组织、人，美世咨询思考从岗位、绩效、人三者互动角度思考企业管理的同时，我也回头看一下我刚才谈到的案例。

　　这个案例为什么也很典型呢？这个也是我们谈到关注全球危机，寻求创新突围，在这样一个状态下，在目前的情况下，我们每一个企业都跟两年之前、一年之前是不一样的，包括另外一个例子，一年之前我们帮助一家中资机构设计下属投资公司的薪酬激励问题。当时的命题是在2007年，一个60人的投资机构创造了70亿的净利润，在这样一个组织里面，如何考虑高管激励和薪酬分配的问题。一年之后又有一个新命题，在目前的经营状态下，像中资机构若干下属公司如何调整薪酬。这说明我们客户在外界变化下在思考着调整以及激励。

　　我感受到在文化融合和激励机制体会到一些效果。在大的背景下，这是一个新兴国企作为控股的案例，我们一家比较大型的国有企业，花了30亿资金收购一个民营船厂，这是国企和民企文化融合的问题。这个企业是上市几年海外上市公司，上市之前的过程里面，它有它一些海外的投资人，以及海外的股东，以及团队里面有两百多个韩国的同事，这种管理层基本以韩国的同事为主导。又是在山东一个地方的城市里面，当地的员工有的是30多年的，有国企的基础，有毕业几年的毕业生，有1200人有亲属关系，这并不是一个简单的组织设计的问题，或者一个新的控股方进来就可以达到很好的重组。我们作为顾问，深入其中，我们看到这个企业的未来，它有非常好的未来，它的产品在某一个领域保持领先。在技术上面有独一无二全球化领先的技术。

　　从新注入的国企来看，也是领先的国企，有后备的资金，有管理团队和人才团队。实质上遇到一个主要的问题的就是在一个新的控股和参股之后，这个企业如何去发展。从治理结构，从它原来各个层，包括中间层级，领导层级的管理分工，以及原有的几十个部门合并到十几个部门之后的管理。我觉得这是一个微观的案例，我们参与其中了。这时候又面临着外部的金融动荡和中国生产力过剩也好，或者人员的整体变动的状态。

　　当然说我们来思考，在这样一个命题上我们首先考虑到文化融合的问题，因为它有太多的文化背景，我们在文化融合之下还是考虑到企业的战略。在这样一个大背景下面，大家有什么样的战略让大家坐下来思考未来，在未来的战略布局里面，战略的版图里面，每个人可以达到什么样的定位。在这样下面，组织如何分工，如何来取，如何来舍，组织上如何思考。

　　对于人，不管是原来的国企员工，还是大学毕业生，还有韩国专家，每一个人用比较好的方式达到激励的目的。使得双方合并之后，有非常好的主体。这些还是理念，我们真正去做的比较扎实的就是岗位如何设计，薪酬和人才是如何设计的。这是从一个大型案例上思考的。

　　刚才我也谈到一个命题，其实中国快速成长的企业，包括在创业期的企业，只有几千万销售的企业，他们需要什么，我个人也曾经创业过，也经历过作为一个企业的创始人，在几百万、几千万的时候在思考的问题，思考创业的冲动，和本身发展之中面临的一些痛苦的选择。在这个思考方面，我们和一些客户成长思考当中也做了一些积累。

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