第二，我们要说研发的时候，企业不要想到研发是自己的事情，企业要利用外部的力量，外部的研究机构也好，同行业的企业也好，其他的一些咨询也好，和他们一起并肩作战，来解决一个行业里面所要面对的创新问题。

　　其实在国外都在谈论产业集群的概念，我们要突破这个企业创新、升级，单独靠自己是不可以的。

　　第三，现在不管是大公司，尤其是国内中小企业公司觉得创新很难，很大的原因就是不知道怎么测量我创新的投入。在这点上，企业应该下大工夫考虑你很好的组织结构设定，很好的绩效考核标准的设定，保证你的研发或者创新的投入得到认可。

　　第四，最重要的一点，任何一个企业能够创新，能够成功，最重要就是企业里面有创新的文化，能够鼓励企业有出新的点子，相应从领导层做起大的CEO，中层的管理人员以身作则，鼓励创新的氛围，建立创新的文化。

　　这四方面做得很好，我们才可以具体探讨实施步骤。这几点是我可以和大家进行分享的地方。

　　康励锋：

　　柳总，你在民营企业做过，也在跨国企业做过，您觉得民营企业的管理和跨国企业的管理有哪些差别？能举一个例子吗？在管理方面和人力资源有感受最深经历吗？

　　柳永茂：

　　我没有在民营企业工作过，我在大型国有企业工作过。在国有企业，很难施展他的管理才能，我在跨国公司没有这个问题，我们不允许一家人在同一个公司。我有一个丹麦同事，夫人就是做化验的，但是就是不能在我们公司做。

　　我们跨国公司研究中心主任讲过三句话，我们首先要向跨国公司学习，和跨国公司合作，最后与跨国公司竞争。这三句话描绘了中国企业和跨国公司之间的关系，我很赞同。

　　主持人：

　　李总，您怎么看待我刚才提出的问题？

　　李志民：

　　大家都知道杨森制药，杨森进入中国以后，引领中国制药行业向国际上发展。在行业当中大家都愿意学杨森，杨森这种运作模式和方式，使得很多国内企业学会怎么做营销，怎么做医生的工作，怎么做ODC和产品，和媒介计划等等。杨森确实带来中国制药行业营销上的革命和变革。这是不争的事实。

　　但是有一些现象，我以前在外资企业做，我们做了很多年以后发展国内企业在发展，于是到了国内企业。但是很多人到外资企业做了以后，到国内企业做的时候水土不服，基本上采用外资企业的营销措施和管理方式，往往很多经理人无法生存。我们这个行业这样的职业经理人生命周期是11个月，归根到底更主要就是文化之间的抵触。

　　中国企业来讲，不管国有还是民营，这种企业文化的根基就是当家人文化。我相信在座的各位，如果你在企业待的比较久，一定有这样的体会。老板的意志，老板的思想，就决定了这个企业的发展轨迹，一段时间非常好，这个企业非常优秀，给大家带来非常大的好处。但是发展到一段时间，就发生了滞胀和障碍。民营企业做大了，就变成了国有企业，这跟中国的体制有关，跟中国的文化有关。美国这么短时间为什么发展很快？其实美国就六个字，我在美国读MBA，跟很多人研究过这个问题。就六个字，第一个是自由，第二个是信用，美国是很有契约精神的，有信用，有契约，有自由，第三个有相当的社会信仰，人们的这种信仰。它把信仰问题解决了，信用问题解决了，自由问题解决了，就解决了核心问题。