2008年11月1日，第三届彼得·德鲁克高层管理论坛在杭州召开。图为世界宣明会中国办事处总干事陈思堂。

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　　很多捐助人我们希望他成为我们的志愿者，96年参加的时候，我开始负责香港宣明会以及中国宣明会的中国，这是到现在筹款方面的数据，开始的时候只有几千万，这是港元，图表有几个观察，有一些年度突然高了很多，这是有大型灾难的时候，比方说98年中国有大水，包括是缅甸的几个风灾，还有南亚海啸，汶川地震，08年数据还没有，大的灾害对筹集善款的资金会有很大的增加。另外我们看到经济环境没有很大的影响，金融风暴的打击在图表里面看不出有很大的影响，第三个也可以告诉大家，图表里头我们的机构经历了领导者的改变，在工作四年以后，我就把这个香港宣明会的总干事，一个CEO的位置给了我的副手，领导者的改变没有多少影响。

　　我们基金的情况每年都用的，跟其它机构发展的还是比较快一点，成功的因素都是非常明显的，建立一个信心，捐助者对机构、对领导层有信心，另外还是很努力地控制我们的成本，成本控制在过去十多年，从10%多来到现在是5.6%，给他们的信心是非常重要的。

　　现在讲一讲人力管理的挑战，在筹款以后怎样用好钱非常重要，怎么样为机构有好的人才非常周期，MPO跟企业最大的人力资源分别，一般来讲企业聘一个人，他是过来赚取工资，非盈利机构大部分工作人员都是放弃优厚的薪金，他们自己不是雇员，他们的意见要尊重，他们不一定听你的命令，要跟他们讨论，要把他们的意见考虑进去，他们报酬可能就是一份尊重和自己的能力发挥，第二个就是声誉，他们认为这样就有利益了。

　　在香港政府的鼓励之下，民政部、国务院扶贫案等很多的项目，我们在十八个省市有很多的工作，项目不断增长，基金也在不断增长，我们项目基本上分布在西北部人口比较多的得到，沿海比较少，比较富裕的地方我们工作没有那么多，现在工作人员也在不断增加。

　　怎么样给工作人员激励？我们要反映对他们的尊重，高的薪酬是不需要的，关键是追求卓越，工作是为了有一种满足的感觉，他们要自我体现，要不断有推动，不断学习，提高效率，招聘我们从大学就开始，在香港所有的大学都有我们的义工队、志愿者，从中学就成为宣明会志愿者和捐助者，从他们毕业以来就开始考虑，他们通常通过自己的体验，然后确定是不是进来做我们的工作人员，进来以后我们希望他们不是做两年三年，很多来的时候很年轻，现在很多都成家了，在机构里头跟同事谈恋爱结婚，现在有孩子，都是在宣明会里头工作。这样的文化让整个机构像家庭一样，我们工作环境灵活，让他们有发挥，一定要非常的灵活，比方说他们有孩子以后，要方便他们照顾家庭，鼓励他们终身工作，工作几年以后鼓励他们不断上进，团队的激励是非常高的，我们有机会让他们晋升，很多在世界顶级大学继续读有关发展的工作。我自己为首，在繁忙的工作以外不断学习，学习都是挑世界顶级课程，机构也是跟北大曾经合办过MBA课程，不少人考了北大的MBA还回到机构工作。一个香港的护士，92年加入，到现在已经很多年了，她在云南山区很多年，之后我们鼓励她有一段时间重新学习，放一下假去学习，我们提供给她一个假期，她自己找了奖学金，机构不用给她奖学金，她去了美国三年，她拿了PHD，现在又回到宣明会，来到兰州。

　　Gonathan，之前是UCLA电子工程学士，他在云南呆了好几年，现在还在，怎样让这些高学历的人继续工作，这是一个很大的挑战。

　　这是我们在香港开会的时候拍的照片，简单讲政府的支持是不可少的，这是西藏的项目，这是四川，这是云南，在全国不同的地方有不同的挑战，但是MPO的工作最大的回报就是心里头的快乐，看见人受到帮助的快乐，就讲到这里，谢谢大家。