2008年11月1日，第三届彼得·德鲁克高层管理论坛在杭州召开。图为世界宣明会中国办事处总干事陈思堂。

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　　香港宣明会最早是1963年，当时香港有一个很大的风灾，很多的家庭都失去了家庭，于是宣明会就来做这个工作，现在宣明会不需要做很多救人的工作，香港有很多的机构，香港特区政府也在做这些东西，香港宣明会主要在做什么呢？主要为全球其它发展中国家筹款，去教育香港市民、去关心、去帮忙。

　　宣明会在中国的工作是在1988年开始，在改革开放以后进入中国来，在不同的省份开展了一些社区发展的工作，一个慈善团体，一个MPO，收入来源是无偿捐助，这样的机构可以发展到怎样的地步呢？我们问这个问题，这里一些社区，在过去58年这个组织怎么发展的？在开始亚洲有几个国家开展工作，在七零年代、八零年代、九零年代不断增加，去年在全球有98个国家有宣明会的先例、有宣明会的工作，每个地方宣明会就是一个独立的个体，尽量用当地的人来负责策划和推行当地的工作，我们的工作从儿童为中心，现在我们帮助的儿童有三百多万，每年的经费由过去几百万美元到去年是22亿美元，在过去的MPO来讲这是比较大的。

　　在这些变化里面我们观察，全球不但是宣明会，还有很多其它的慈善机构在扩大，在全球一体化以前，MPO就已经非常国际化，在五大洲不同的国家里头工作，增长是怎样的呢？这里我看一下98个国家宣明会的发展，我们看到这个数据是显示平稳发展的，中间有几个比较严重的事情，比方说经济的波浪，98年有东南亚金融风暴，另外还有很多其它的经济打击，但是其中又观察MPO的收入，没有看出明显的影响，当然这不是每个MPO都是这样，是因为这个国际性的伙伴关系，让这个机构能够经得起风浪，这一趟全球金融危机使经济受到打击，那是不是MPO又受到影响，这就不知道了。

　　MPO的挑战有很多，不像企业有产品，服务一定需要的，怎样跟捐助的人保持关系，让他继续支持你的工作，这是一个巨大的挑战，人家捐钱以后，你怎样把钱运用好，怎样有一个好的交代，这是一个挑战，另外的挑战就是怎样建立一个团队，在不同有需要的发展中国家把这个工作推行，你要有一个报告让人家知道你的工作情况怎样。

　　在这个过程里头，你怎样把这个资源用得最好，保持非常好的效率，这是另外一个挑战，我下面从几个方面简单介绍一下，我们的marketing主要是有这么几个大点，第一我们是从民间筹款的，另外援助的钱来源是政府，还有联合国体系里头有一些货款，但是世界宣明会主要是从民间去筹款，不是政府来的钱，宣明会的营销其中另外一个重点就是以人为本，我们针对每个捐助点建立与他们的关系，他们帮助的孩子跟他们建立关系，建立关系是我们营销的中心，我们希望在这个捐助的过程里头让捐助者的生命，受助者的生命有改变，我们工作人员的生命在这个过程里头有一个改变，有一个革新，所以关系的建立是非常重要的，我们的报告，我们的沟通都是通过影像信息，更重要的我们提倡捐助人代表可以到项目点看孩子的生命有什么改变，有什么挑战，他们积极来体验一下什么是贫穷，贫穷人的生活是什么样的，有了他们的捐助，他们的生活有怎样的改变。

　　所以长期保持关系非常重要，因为每一趟筹款都要成本，所以你每年去筹款，你的成本非常高的，现在我们这个做的主要就是建立长期的关系，捐助人每个月给一个不多的数目，现在在香港大概是200块，但是平均来讲一个捐助人三年、四年都不会改变捐助，这对我们成本控制非常重要，另外援助人跟孩子有定期通信，我们有报告，他们也可以去住的地方探访，去非洲、亚洲，来国内，好几个地方去探访他们。